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Modelo Deming Prize de Gesti�n de calidad para la productividad de las Pymes Ecuatorianas

 

Deming Prize model of Quality Management for the productivity of Ecuadorian SMEs

 

Modelo do Pr�mio Deming de Gest�o da Qualidade para a produtividade das PME equatorianas

 

Francisco Xavier Mata-L�pez ^I

francisco.matal@ug.edu.ec

https://orcid.org/0000-0002-0434-5626

 

Daniel Antonio Mata-L�pez ^II

daniel.matal@ug.edu.ec

https://orcid.org/0000-0003-0478-0393

 

Julio Enrique Terranova-Mera ^III

julio.terranovame@ug.edu.ec

https://orcid.org/0000-0002-5973-3933��������

 

Correspondencia: francisco.matal@ug.edu.ec

 

Ciencias Econ�micas y Empresariales

Art�culo de investigaci�n

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*Recibido: 17 de enero de 2020 *Aceptado: 19 de febrero de 2020 * Publicado: 25 de marzo de 2020

 

1. Mag�ster en Administraci�n de Empresas con Menci�n en Calidad y Productividad, Ingeniero Comercial, Universidad Estatal de Guayaquil, Guayaquil, Ecuador.
2. Mag�ster en Administraci�n de Empresas con Menci�n en Calidad y Productividad, Ingeniero Comercial, Universidad Estatal de Guayaquil, Guayaquil, Ecuador.
3. Mag�ster en Administraci�n de Empresas Menci�n Recursos Humanos y Marketing, Diplomado Superior en Gerencia de Marketing, Especialista en Gerencia de Proyectos, Ingeniero Comercial, Universidad Estatal de Guayaquil, Guayaquil, Ecuador.

Resumen

La presente investigaci�n tiene como prop�sito analizar el modelo de gesti�n de calidad DEMING PRIZE y c�mo su aplicaci�n puede ir en beneficio de la productividad de peque�as y medianas empresas ecuatorianas. El estudio identifica las fases del proceso de gesti�n de calidad, describe los enfoques de la gesti�n de calidad existente, y explica el Modelo de Gesti�n de Calidad DEMING PRIZE, as� como, los beneficios de su aplicaci�n en las PYMES ecuatorianas. Est� calificada como una investigaci�n de tipo descriptiva � documental, puesto que analiza la variable desde una �ptica anal�tica, utilizando fuentes de informaci�n bibliogr�ficas e informaci�n de la Superintendencia de Compa��as, Valores y Seguros y de la Federaci�n Nacional de Peque�os Industriales del Ecuador (FENAPI). Los resultados muestran que muchas PYMES ecuatorianas no aplican Sistemas de Gesti�n de Calidad o principios de Calidad y otras ni siquiera los conocen, ni les interesa. Aun as�, existe un porcentaje razonable de empresas que desean conocer m�s acerca de la aplicaci�n y ventajas de los modelos de sistemas de calidad.� Se concluye que entre los principales principios de calidad que deben aplicar las PYMES ecuatorianas para alcanzar mejores niveles de calidad, se encuentran: enfoque al cliente, liderazgo, participaci�n del personal, enfoque en los procesos, gestionar como un sistema, mejora continua, decisiones basadas en hechos, y, relaciones positivas con proveedores.

Palabras claves: Modelo DEMING PRIZE; gesti�n de calidad; productividad; PYMES.

 

Abstract

The purpose of this research is to analyze the DEMING PRIZE quality management model and how its application can benefit the productivity of small and medium-sized Ecuadorian companies. The study identifies the phases of the quality management process, describes the existing quality management approaches, and explains the DEMING PRIZE Quality Management Model, as well as the benefits of its application in Ecuadorian SMEs. It is described as a descriptive-documentary investigation, since it analyzes the variable from an analytical perspective, using bibliographic information sources and information from the Superintendence of Companies, Securities and Insurance and the National Federation of Small Industrialists of Ecuador (FENAPI). The results show that many Ecuadorian SMEs do not apply Quality Management Systems or Quality principles and others do not even know or interest them. Even so, there is a reasonable percentage of companies that want to know more about the application and advantages of quality systems models. It is concluded that among the main quality principles that Ecuadorian SMEs must apply to achieve better levels of quality, are: customer focus, leadership, staff participation, focus on processes, manage as a system, continuous improvement, decisions based in facts, and, positive relationships with suppliers.

Keywords: DEMING PRIZE Model; quality management; productivity, PYMES.

 

Resumo

O objetivo desta pesquisa � analisar o modelo de gest�o da qualidade DEMING PRIZE e como sua aplica��o pode beneficiar a produtividade de pequenas e m�dias empresas equatorianas. O estudo identifica as fases do processo de gerenciamento da qualidade, descreve as abordagens existentes de gerenciamento da qualidade e explica o Modelo de Gerenciamento da Qualidade DEMING PRIZE, bem como os benef�cios de sua aplica��o nas PME do Equador. � classificada como um tipo de investiga��o descritivo-documental, pois analisa a vari�vel sob uma perspectiva anal�tica, utilizando fontes de informa��es bibliogr�ficas e informa��es da Superintend�ncia de Empresas, Valores Mobili�rios e Seguros e da Federa��o Nacional de Pequenos Industriais do Equador (FENAPI). Os resultados mostram que muitas PME equatorianas n�o aplicam os sistemas de gest�o da qualidade ou os princ�pios da qualidade e outras nem sequer os conhecem ou interessam. Mesmo assim, existe uma porcentagem razo�vel de empresas que desejam saber mais sobre a aplica��o e as vantagens dos modelos de sistemas de qualidade. Conclui-se que entre os principais princ�pios de qualidade que as PME equatorianas devem aplicar para alcan�ar melhores n�veis de qualidade s�o: foco no cliente, lideran�a, participa��o da equipe, foco no processo, gerenciar como sistema, melhoria cont�nua, decis�es baseadas em fatos e rela��es positivas com fornecedores.

Keywords: modelo DEMING PRIZE; gest�o de qualidade; produtividade; PME.

 

Introducci�n

La Gesti�n de la Calidad en la actualidad, es una condici�n necesaria para la aplicaci�n de cualquier estrategia dirigida hacia el �xito competitivo de la empresa. Cada vez m�s, los clientes o consumidores finales establecen criterios de exigencias que, junto a las cantidades exorbitantes de competencia procedente de nuevos pa�ses con ventajas comparativas en costos y la gran complejidad de productos, procesos, sistemas y organizaciones que existen, hacen de la calidad un factor importante para la competitividad y la supervivencia de las empresas.

Las empresas hoy d�a deben estar constantemente analizando y optimizando sus niveles de productividad, porque de lo contrario podr�a poner en riesgo latente su capacidad competitiva en el mercado, lo que conllevar�a a serios problemas. De all� la raz�n de estudiar modelos de gesti�n de calidad que contribuyan a la productividad de PYMES.

Las empresas se enfrentan cada vez m�s a una competencia agresiva, a la exigencia de los consumidores y clientes, a la tecnolog�a galopante, a la liberaci�n de mercados internacionales y a la emergencia de los bloques econ�micos; lo cual est� afectando el d�a a d�a de las organizaciones empresariales. Lo anterior exige una alta disposici�n de aplicar modelos de gesti�n de calidad que le permitan a las empresas ser m�s competitivas y alcanzar mayores grados de productividad.

La relaci�n entre productividad y calidad es estrecha ya que ambas se centran en los valores cuantitativos de la producci�n y en la satisfacci�n de sus clientes. Como ya se ha mencionado, se vive en un mundo sumamente competitivo, donde el cliente o consumidor tienen la opci�n de elegir entre una gran variedad de productos, siendo esta interrelaci�n cada vez m�s evidente. Por ello, es importante resaltar que la organizaci�n debe centrarse en la calidad para poder alcanzar los objetivos en la empresa y minimizar los problemas que puedan surgir despu�s que se entrega un determinado. Todo ello, por el esfuerzo constante de las empresas por mejorar su productividad.

Este estudio tiene como prop�sito analizar el modelo de gesti�n DEMING PRIZE y c�mo su aplicaci�n puede ir en beneficio de la productividad de peque�as y medianas empresas ecuatorianas. En primera instancia, se identifican las fases del proceso de gesti�n de calidad, luego se describen los enfoques de la gesti�n de calidad existente, y, por �ltimo, se explica el Modelo de Gesti�n de Calidad DEMING PRIZE y los beneficios de su aplicaci�n en las PYMES ecuatorianas.

La presente investigaci�n, est� calificada como de tipo descriptiva � documental, puesto que analiza la variable desde una �ptica anal�tica, utilizando fuentes de informaci�n bibliogr�ficas que sustentan las bases te�ricas e informaci�n de la Superintendencia de Compa��as, Valores y Seguros y de la Federaci�n Nacional de Peque�os Industriales del Ecuador (FENAPI). Se toman ejemplos reales de aplicaci�n del modelo documentados en investigaciones cient�ficas, a fin de conocer los beneficios del mismo, para la implantaci�n de la gesti�n de la calidad total.

 

Desarrollo

Fases del proceso de gesti�n de calidad

Juran, Medina y Ballester (1990) explican que la gesti�n de la calidad se realiza por medio de tres procesos conocida como la Trilog�a de Juran, a saber: la planificaci�n de la calidad, que contempla las actividades de desarrollo de los productos y servicios requeridos por los clientes; el control de la calidad, que eval�a el comportamiento real de la calidad, lo compara con los objetivos y act�a sobre las diferencias; y la mejora de la calidad, que busca aumentar la calidad a niveles superiores a los actuales.

Dicha trilog�a fue presentada por el Dr. Joseph M. Juran en 1986 con el objetivo de gestionar la calidad. La Trilog�a, en nuestros tiempos, se ha convertido en la base de la mayor�a de las mejores pr�cticas de gesti�n de calidad en todo el mundo. Dicha trilog�a dice que cualquier organizaci�n que emprenda un viaje en la gesti�n de la calidad tendr� que tener tres procesos en marcha, que son: planeaci�n de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

Reyes (2019), basado en los postulados de Juran acerca de la calidad, explica las etapas del proceso de la siguiente manera:

Planeaci�n de la calidad

La planeaci�n de la calidad es la actividad de desarrollar los productos y los procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Es decir, puede ser visto como un m�todo estructurado que se utiliza para crear caracter�sticas innovadoras que respondan a las necesidades de los clientes.

Por lo tanto, la calidad se refiere a los procesos de desarrollo de productos o servicios en las organizaciones. Involucra una serie de pasos, los cuales son:

• Determinar qui�nes son los clientes de tu producto o servicio.
• Determinar las necesidades de los clientes.
• Desarrollar las caracter�sticas de los productos que respondan a las necesidades de los consumidores.
• Desarrollar procesos que sean capaces de producir esas caracter�sticas del producto que necesitas.
• Transferir los planes resultantes a la fuerza operativa.

 

Control de la calidad

Retomando lo planteado por Jur�n, en esta fase es cuando una vez definidos los procesos, la responsabilidad es ahora con las operaciones. Con el fin de adherirse a los procesos y especificaciones requeridas por el producto/servicio. Para ello, se deben realizar comprobaciones e inspecciones peri�dicas, realizar un seguimiento de las m�tricas para garantizar que el proceso est� bajo control y cumple con las especificaciones, y que las m�tricas de hecho, est�n cumpliendo el objetivo establecido.�

Por lo tanto, donde se encuentre un defecto, hay que tomar medidas correctivas y preventivas. Al mismo tiempo, hay que tener en cuenta que lo importante es llegar a la causa que produce el defecto. Por �ltimo, la desviaci�n en las m�tricas y los resultados de la auditor�a de procesos deben ser monitoreados y corregidos para cumplir con la meta requerida seg�n lo especificado por los procesos. Algunos pasos son los siguientes:

• Evaluar el desempe�o actual de la calidad.
• Comparar el desempe�o actual con los objetivos de calidad.
• Actuar sobre las diferencias.

 

Mejora de la calidad

Aunque no exista completamente la perfecci�n, siempre es posible mejorar y hacer un acercamiento de lo que el cliente desea. Eso mismo es lo que se hace en mejora de la calidad. El papel de la Mejora de la Calidad es identificar la necesidad de mejora desde los niveles de rendimiento existentes, dise�ar los medios y las formas de alcanzar el nuevo objetivo e implementarlo con �xito.

Cabe resaltar que algunas organizaciones se toman muy en serio a la calidad y por lo tanto adquirieron algunas filosof�as (metodolog�as) como la de six sigma. Esto les permite tener �nicamente 3,4 errores por mill�n.

La metodolog�a que se sigue en la fase de la mejora de la calidad es la siguiente:

• Establecer la infraestructura necesaria para asegurar la mejora de la calidad anual.
• Identificar las necesidades espec�ficas que se van a mejorar (proyectos de mejora)
• Por cada proyecto de mejora, establecer un equipo de proyecto con responsabilidades claras para llevar conseguir buenos resultados.
• Proveer los recursos, motivaci�n, y capacitaci�n necesaria por los equipos de proyecto para diagnosticar las causas, estimular el establecimiento de soluciones y el establecimiento de controles para cumplir los objetivos.

 

Enfoques de la gesti�n de calidad

Existen diferentes enfoques de gesti�n de la calidad, entre los cuales se nombran (Camis�n: 2006):

El enfoque como inspecci�n

La inspecci�n puede tener diversos alcances: constituir s�lo una actividad de informaci�n, incluir adem�s una decisi�n (aceptaci�n, rechazo o reproceso), o desembocar incluso en acciones correctoras. La definici�n usual comprende los dos primeros aspectos, mientras que adquiere la tercera dimensi�n cuando la inspecci�n de la calidad est� integrada en enfoques m�s avanzados como el CEC o el aseguramiento de la calidad.

El objetivo b�sico de la inspecci�n es evitar que productos defectuosos lleguen al cliente. Su proceder consiste en establecer a priori unas especificaciones de calidad del producto, que deben comprobarse de forma sistem�tica para verificar la conformidad del producto final y separar los productos defectuosos para su desecho o de los productos.

El enfoque de la Gesti�n de la Calidad como inspecci�n parte de un modelo de proceso productivo en el que cada secci�n o fase elabora unas tareas y entrega su resultado a las fases o secciones posteriores sin ning�n control. Al final del proceso, el departamento de control de calidad separa los productos buenos de los malos a trav�s de la inspecci�n.

El enfoque como control estad�stico de la calidad

El CEC se basa en la idea de elaborar productos no defectuosos por medio del control estricto de los procesos. Dado que su lema es �introducir la calidad en el proceso�, el CEP constituye el coraz�n de este enfoque de Gesti�n de la Calidad. El CEP consiste en controlar los procesos verificando la conformidad de algunas caracter�sticas de calidad (el di�metro o la longitud de una pieza, las reservas correctas en un hotel, o el tiempo de prestaci�n de un servicio) mientras las tareas de que consta se est�n desarrollando.

El desarrollo de un sistema de control de los procesos basado en procedimientos estad�sticos para la presentaci�n y an�lisis de datos, junto con inspecciones de los componentes semielaborados en cada fase del proceso productivo, proporcionan informaci�n sobre su comportamiento, que sirve de base para:

• La detecci�n de anomal�as, y su clasificaci�n en fluctuaciones aceptables y en problemas de calidad seg�n se mantengan las variaciones dentro de un rango aceptable o no.
• La identificaci�n de fuentes aleatorias (problemas cr�nicos o comunes) y no aleatorias (problemas espor�dicos o especiales) de variabilidad.
• La localizaci�n y subsanaci�n de las fuentes de variabilidad en los productos permite introducir medidas correctoras sobre los procesos, que conducen a disminuir los defectos en el producto, aumentar la conformidad y reducir los costes de no calidad ahorrando en los gastos originados por los desperdicios y los reprocesos.

 

El enfoque como aseguramiento de la calidad o control de calidad total

El enfoque CCT puede rotularse como de aseguramiento de la calidad, que es la r�brica m�s usual hoy en d�a en Occidente, subrayando su �nfasis en garantizar la calidad al cliente. De manera sint�tica, siguiendo la norma ISO 8402 (UNE 66-001), el aseguramiento de la calidad ser�a el �conjunto de acciones planificadas y sistem�ticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfar� los requisitos dados sobre la calidad�.

El enfoque japon�s o como CWQC

En s�ntesis, el cambio se puede expresar diciendo que no es suficiente asegurar la calidad, sino que adem�s debe alcanzarse a bajo coste. Ello exige no s�lo que los procesos hagan las cosas bien a la primera, sino adem�s hacer cada d�a los procesos un poco mejor y con el m�nimo control a posteriori. Quiz�s el �nico elemento t�cnico del sistema de producci�n norteamericano que las empresas japonesas no asimilaron fue la programaci�n de las reparaciones, anticipando su comprensi�n m�s profunda de un principio b�sico cual es hacer las cosas bien a la primera. El principio mollar que inspira el CWQC puede ser �introducir la mejora continua de la calidad en los procesos y en los productos a trav�s de las personas y del trabajo en equipo�.

Siguiendo a Ishikawa (1954: 2-3), el CWQC se define en los siguientes t�rminos:

�Consiste en el desarrollo, dise�o, producci�n, comercializaci�n y prestaci�n del servicio de productos y servicios con una eficacia del coste y una utilidad �ptimas, y que los clientes comprar�n con satisfacci�n. Para alcanzar estos fines, todas las partes de una empresa (alta direcci�n, oficina central, f�bricas y departamentos individuales tales como producci�n, dise�o, t�cnico, investigaci�n, planificaci�n, investigaci�n de mercados, administraci�n, contabilidad, materiales, almacenes, ventas, servicio, personal, relaciones laborales y asuntos generales) tienen que trabajar juntos. Todos los departamentos de la empresa tienen que empe�arse en crear sistemas que faciliten la cooperaci�n y en preparar y poner en pr�ctica fielmente las normas internas. Esto s�lo puede alcanzarse por medio del uso masivo de diversas t�cnicas tales como los m�todos estad�sticos y t�cnicos, las normas y reglamentos, los m�todos computarizados, el control autom�tico, el control de instalaciones, el control de medidas, la investigaci�n operativa, la ingenier�a industrial y la investigaci�n de mercados�.

El enfoque integrador como Gesti�n de la Calidad Total

La Gesti�n de la Calidad, desde el enfoque GCT, consiste en el conjunto de acciones orientadas a planificar, organizar y controlar la funci�n de calidad de una organizaci�n, con vistas a la mejora continua de la calidad del producto y de la posici�n competitiva, as� como a optimizar la creaci�n de valor para los grupos de inter�s considerados clave. As� definida, la Gesti�n de la Calidad abarca las siguientes tareas:

1. Definir las metas de calidad de la organizaci�n en el marco de su misi�n, o sea en relaci�n con los valores corporativos, el modelo de negocio y sus prioridades competitivas.
2. Desarrollar la estrategia de calidad de la organizaci�n, en el marco de la estrategia de empresa.
3. Desplegar la estrategia de calidad, planificando las acciones necesarias y asignando los recursos exigidos para desarrollar las pol�ticas y programas de calidad (que operan el ciclo de la calidad, desde la calidad de concepci�n a la calidad de servicio) y alcanzar los objetivos establecidos.
4. Dise�ar la organizaci�n de la funci�n de calidad, estableciendo dentro del organigrama las unidades necesarias, asignando las funciones y responsabilidades que cada miembro de la organizaci�n asume y coordinando todos los esfuerzos a fin de ejecutar la planificaci�n de calidad.
5. Establecer el Sistema de Gesti�n de la Calidad de la organizaci�n, que permita documentar todos los procesos y resultados.
6. Promover en la organizaci�n una cultura de calidad, incluyendo los cambios necesarios para incentivar el liderazgo en calidad, una estructura y una gesti�n de los recursos humanos ajustadas a los principios de la GCT.
7. Promover el plan de formaci�n en calidad para todos los miembros de la organizaci�n, as� como para sus otros grupos de inter�s internos y externos.
8. Verificar la eficacia de las decisiones y acciones emprendidas, evaluando los resultados y estableciendo las oportunas medidas correctoras.

 

Modelo de Gesti�n DEMING PRIZE

Tamayo et al (2011) explican que los modelos de excelencia, como modelos sist�micos de gesti�n no normativos, emergen como resultantes de los principales factores de �xito en las organizaciones, as� que son din�micos, por lo que sus diferentes versiones en las diferentes regiones y pa�ses han ido evolucionando. Adicionalmente, establecen objetivos, fundamentos, conceptos, principios y criterios de la excelencia que se traducen en los aspectos encontrados en la pr�ctica organizacional de elevado desempe�o; tambi�n constituyen un valioso enfoque de autoevaluaci�n que permite saber en cada una de las organizaciones el grado de avance en su rumbo hacia la calidad total.

El enfoque de los modelos de excelencia en la gesti�n seg�n criterios de varios autores como Carvajal y Rodr�guez (2007), no conllevan a una contraposici�n con otros enfoques como el de las normas ISO 9000, sino m�s bien, una combinaci�n e integraci�n sin�rgica de los mismos en un marco m�s amplio y completo de gesti�n. Ambos se basan en los principios comunes siguientes:

• Permiten identificar fortalezas y debilidades
• Posibilitan la evaluaci�n ante modelos gen�ricos
• Proporcionan una base para la mejora continua y,
• Posibilitan el reconocimiento externo.

 

Uno de estos modelos de gesti�n de calidad es el DEMING PRIZE. Seg�n Camis�n et al (2006), El Deming Prize naci� en 1951 y desde entonces ha ejercido una gran influencia en el desarrollo del control y gesti�n de la calidad en Jap�n. El objetivo b�sico con el que naci� era convertirse en una herramienta con la que mejorar y transformar la gesti�n de las organizaciones japonesas. Actualmente, el premio se otorga a aquellas empresas que contribuyen de manera muy significativa al desarrollo de la direcci�n y control de calidad en Jap�n, y supone un acicate para promover la Gesti�n de la Calidad en numerosas compa��as que encuentran en el galard�n una excelente ocasi�n para comenzar a aprender.

Este modelo ha estado sujeto a peque�as modificaciones. As�, el nombre original utilizado para denominar el Control de Calidad Total, Total Quality Control, ha sido sustituido por el de Total Quality Management (TQM) con la finalidad adoptar la misma denominaci�n que en las naciones occidentales y conseguir as� un reconocimiento internacional.

Un SGC formal proporciona un marco de referencia para planificar, ejecutar, realizar el seguimiento y mejorar el desempe�o de las actividades de gesti�n de la calidad. El SGC no necesita ser complicado, m�s bien es necesario que refleje de manera precisa las necesidades de la organizaci�n. Al desarrollar el SGC, tanto la norma de 2008 como la de 2015, hacen �nfasis en la utilidad de utilizar el ciclo PDCA, devenido del ingl�s plan-docheck-act, del conocido ciclo Deming. Al respecto, Cubillos y Rozo (2009) afirman: Cabe anotar que adem�s de su preocupaci�n por la estad�stica aplicada al control de calidad, Shewhart tambi�n se preocup� por el rol administrativo de la calidad, dise�ando el famoso ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), bautizado m�s adelante por los japoneses como el ciclo Deming, el cual es la base de los sistemas de gesti�n de calidad existentes en la actualidad.

Estructura y criterios Para Camis�n et al (2006) comentan que, a diferencia de los galardones norteamericano y europeo, a los candidatos al Deming Prize no se le requiere una aplicaci�n conforme a un modelo preestablecido. Se pretende que cada organizaci�n realice una autoevaluaci�n, comprenda su situaci�n actual, establezca sus propios retos y objetivos y el camino para llegar a ellos, mejorando y transform�ndose ella misma a lo largo de dicha senda. No obstante, a modo de aproximaci�n y para poder establecer una mejor comparaci�n con los dem�s galardones, se refleja a continuaci�n los criterios de la gu�a perteneciente al a�o 2004. En esta gu�a se establec�a tambi�n una puntuaci�n para cada uno de los seis criterios, y la relaci�n existente entre �stos.

Las categor�as b�sicas de estos criterios de evaluaci�n son seis (Camis�n et al: 2006):

1. Pol�ticas de la direcci�n y su despliegue en relaci�n con la Gesti�n de la Calidad.
2. Desarrollo de nuevos productos y/o innovaci�n de procesos.
3. Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.
4. Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los costes, la seguridad y el entorno.
5. Recolecci�n y an�lisis de informaci�n sobre la calidad y el uso de tecnolog�as de la informaci�n.
6. Desarrollo de los recursos humanos.

 

Proceso de evaluaci�n la evaluaci�n se lleva a cabo, en primera instancia, el subcomit�; bas�ndose en sus valoraciones, quien se encarga finalmente de seleccionar al ganador. Los examinadores eval�an si los temas establecidos por los solicitantes son adecuados a la situaci�n, si sus actividades son adecuadas a sus circunstancias y si sus actividades tienen posibilidades de conseguir los objetivos m�s elevados en el futuro.

• La evaluaci�n de los candidatos se basa en los tres puntos siguientes (Camis�n: 2006):
• Reflejando los principios de direcci�n, la industria, el negocio y el entorno, los candidatos han establecido objetivos y estrategias retadoras y orientadas al consumidor bajo un claro liderazgo de la direcci�n.
• La GCT ha sido implantada apropiadamente para alcanzar los objetivos y las estrategias de la empresa antes mencionados.
• Como resultado del punto anterior, se ha obtenido un desempe�o excepcional en los objetivos y las estrategias de la empresa. Cada una de las categor�as del modelo tiene sus criterios de evaluaci�n, desglosados en �tems y puntos que sirven como est�ndares orientativos.

 

Todos estos criterios se eval�an de acuerdo con los siguientes �ngulos (Camis�n: 2006):

• Efectividad: Efectivo en conseguir los objetivos.
• Consistencia: Consistente a trav�s de la organizaci�n.
• Continuidad: Contin�o desde el punto de vista del medio y largo plazo.
• Minuciosidad: Minuciosa implementaci�n en el departamento correspondiente.

 

Beneficios de la aplicaci�n Para Camis�n y col. (2007) Se establecen beneficios esperados en las empresas ganadoras del premio, beneficios que se expresan tanto en t�rminos de satisfacci�n de los consumidores como los resultados econ�micos de la empresa y en la constituci�n organizativa de la misma.

Al respecto, asociaci�n JUSE establece incluso los beneficios esperados en las empresas ganadoras del premio Deming Application Prize, beneficios que se expresan tanto en t�rminos de satisfacci�n de los consumidores como en resultados econ�micos de la empresa y en la constituci�n organizativa de la misma. Estos resultados esperados se definen en diez puntos, que se detallan en mayor medida por la propia asociaci�n en su gu�a (JUSE, 2006):

1. Estabilizaci�n y mejora de la calidad

Las empresas mejoran sus operaciones diarias a trav�s de la implantaci�n de los conceptos de calidad y direcci�n y control del negocio, y del establecimiento de los m�todos de control estad�stico de la calidad y sistemas de aseguramiento de la calidad. Es importante que en toda la empresa exista una conciencia de la calidad, lo que redundar� en beneficio de los clientes a trav�s de unos productos y servicios que cumplan con sus expectativas, pero tambi�n con las pol�ticas de la empresa que han sido cuidadosamente planificadas, desarrolladas, dise�adas, producidas e implementadas.

Todas estas mejoras tienen como resultado: (a) una reducci�n en los problemas de dise�o, en las partes defectuosas, en los defectos de producci�n y de instalaci�n y servicio, y en las quejas de los clientes; y (b) una mejora en las dimensiones de fiabilidad, seguridad y calidad, que cumplen con las necesidades de la sociedad. Se pretende conseguir productos y servicios con una calidad atractiva que satisfaga a los consumidores. Todo ello tendr� como consecuencia tambi�n la adquisici�n de una reputaci�n para la empresa.

 

2. Mejora de la productividad / Reducci�n de los costes

En cuanto a esta dimensi�n, se producen efectos significativos gracias a las siguientes mejoras: reducci�n de los problemas en el dise�o y desarrollo en la etapa de desarrollo de nuevos productos; reducci�n de las partes defectuosas o de los problemas en el proceso, debido a la amplitud de la promoci�n de la GCT con los vendedores; reducci�n de los defectos de producci�n y de los reprocesos y ajustes en la etapa de producci�n; reducci�n de los defectos de instalaciones y construcciones; incremento de la satisfacci�n de los consumidores; consecuci�n de costes competitivos gracias a una sistem�tica aproximaci�n a la reducci�n de �stos durante la etapa de desarrollo de producto; y mejora de los sistemas de control de producci�n y reducci�n de las horas por trabajador.

3. Incremento de las ventas

Como resultado de una mejora en la satisfacci�n de los consumidores, se consigue un incremento de las ventas gracias a una sistem�tica aproximaci�n a la satisfacci�n de las necesidades de los consumidores y al desarrollo de nuevos productos competitivos que se anticipen a sus potenciales necesidades.

Tambi�n se accede a nuevos clientes o mercados y se evitan problemas relacionados con falta de stock, gracias al hincapi� de la direcci�n en los sistemas para la distribuci�n de nuevos productos y a la extensi�n de la filosof�a de GCT a las actividades relacionadas con la venta.

4. Incremento de los beneficios

Conjuntamente, los dos anteriores puntos mejoran los beneficios. A pesar de que la promoci�n de la GCT requiere la inversi�n en educaci�n, entrenamiento, promoci�n de la GCT entre el personal, etc., finalmente la GCT es altamente efectiva en costes, gracias a la mejora en el desempe�o que las empresas alcanzan implementando la GCT.

5. Minuciosa implantaci�n de los planes directivos y de negocio

Por supuesto, la Gesti�n de la Calidad debe llevarse a cabo de acuerdo con los planes de negocio centrados en los beneficios. Para el establecimiento de pol�ticas y objetivos se debe analizar el desempe�o hist�rico de la empresa. A continuaci�n, �stos deben ser desarrollados, implementados y evaluados. Uno de los m�todos de la GCT, Policy Management, ha sido ampliamente introducido para el desarrollo de los objetivos y pol�ticas marcados, en concordancia con el alcance de beneficios y la mejora de la calidad.

6. Realizaci�n de los sue�os del equipo directivo

La existencia de factores como una cultura organizativa, tradiciones, pr�cticas organizativas, de una manera de pensar y relaciones humanas complejas, dificulta muchas veces que el equipo directivo comunique y lleve a cabo aquello que intenta implementar en la organizaci�n. Todas estas dificultades pueden superarse gracias al establecimiento de un objetivo claro como es la consecuci�n del premio Deming Prize, ya que conlleva la promoci�n de la GCT y su diseminaci�n en toda la organizaci�n, acci�n que favorece la comprensi�n en todos los niveles de la organizaci�n del funcionamiento y de la direcci�n de la empresa. Se promueve la solidaridad entre todos y esto promueve el desarrollo de la pr�xima generaci�n de directivos.

7. GCT a trav�s de una participaci�n total y de una mejora en la constituci�n organizativa

El proceso de preparaci�n para la consecuci�n del galard�n promueve una mayor coordinaci�n de todos los miembros de la organizaci�n, que trabajan en un objetivo com�n. La empresa trabaja con un sentido de unidad en la consecuci�n de la mejora de la calidad, se mejora la comunicaci�n interdepartamental y se eliminan barreras anteriormente existentes. Todos los empleados toman el punto de vista de la empresa y se sienten m�s seguros en su trabajo.

8. Aumento de la motivaci�n para dirigir, mejorar y promover la estandarizaci�n

Tal y como se recoge de los comentarios de algunas empresas, reflejados por la asociaci�n JUSE en su gu�a, gracias al premio los empleados han mejorado la comprensi�n de la situaci�n de trabajo y de la direcci�n cient�fica, as� como su habilidad de pensar por s� mismos y llevar a cabo nuevas ideas. Tambi�n se mejora la estandarizaci�n que produce buenos resultados, ya que se establecen est�ndares para toda la empresa.

9. Uni�n del poder total de la organizaci�n y mejora de la moral

En las empresas en las que se implantan C�rculos de Calidad Total, tanto los empleados como los supervisores adquieren habilidades directivas y anal�ticas y se interesan m�s por su trabajo. Se consigue que �stos tengan la habilidad de dirigir y mejorar aut�nomamente las tareas del d�a a d�a. Como consecuencia, se reduce el absentismo y los empleados se sienten m�s satisfechos. Se incrementa el desarrollo de la empresa, se mejora la moral y se optimiza la competencia de cada empleado. El papel de cada grupo dentro de la empresa est� m�s claro y cada uno se concentra en la mejora de proyectos cada vez m�s significativos.

 

10. Establecimiento de diferentes sistemas de direcci�n y del Sistema de Direcci�n

Total (Total Management System)

Las actividades relacionadas con una direcci�n profesionalizada penetran en toda la organizaci�n gracias a la GCT. Todos los sistemas que comprenden el aseguramiento de la calidad, el desarrollo de nuevos productos y los sistemas de direcci�n interfuncionales, relacionados con la GCT, se conectan en un sistema global de direcci�n. Tambi�n se consigue una mayor definici�n en las l�neas de autoridad y en la responsabilidad y est�ndares individuales. As�, la organizaci�n mejora su eficiencia y efectividad global.

Como puede observarse, todos estos resultados positivos est�n estrechamente relacionados entre s�, por lo que se produce una reacci�n en cadena que logra mejorar tanto la satisfacci�n individual de los empleados como los beneficios globales para la empresa. Incluso se recogen en la gu�a de la asociaci�n JUSE los comentarios de directivos cuya empresa ha sido galardonada en alguna de las convocatorias con el premio. Todos estos comentarios van en el sentido de los puntos ya recogidos anteriormente.

Control de calidad y PYMES ecuatorianas

Seg�n la Resoluci�n Nro.: SCVS-INC-DNCDN-2019-0009 emitida por la Superintendencia de Compa��as, Valores y Seguros del Ecuador, se consideran Peque�as y Medianas Entidades (PYMES), las compa��as que cumplan las siguientes condiciones:

• Monto de activos inferiores a $4�000.000,00. (Cuatro millones de USD)
• Registren un valor bruto de ventas anuales de hasta $5�000.000,00; (cinco millones de USD) y,
• Tengan menos de 200 trabajadores (personal ocupado). � debe tomarse el promedio anual ponderado.

 

Seg�n la Superintendencia de Compa��as, Valores y Seguros, las PYMES representan un actor importante del sector productivo de la econom�a ecuatoriana, por ejemplo, en el a�o 2016 representaron el 27,8% del PIB. Sin embargo, pudieran llegar a figurar con un porcentaje a�n mayor, si emplearan sistemas de control de calidad a sus procesos.

Para tener una idea del conocimiento e inter�s que tienen las PYMES en Ecuador, se presenta el siguiente gr�fico:

Fuente: Tomado de Revista Espacios (2018), con base en Federaci�n Nacional de Peque�os Industriales del Ecuador (FENAPI), 2004

Como puede observarse en el gr�fico anterior, solo un 5,9% de las Pymes consultadas aplican Sistemas de Gesti�n de Calidad o principios de Calidad y un 14,8% ni siquiera los conoce, esto ratifica el hecho que este sector de la econom�a ecuatoriana necesita informaci�n acerca de la aplicaci�n y ventajas de los principios de calidad.

Por otra parte, un peque�o porcentaje de 0,50%, solo conoce los sistemas de calidad sin aplicarlos y a un 30,20% de las PYMES les interesa conocer m�s sobre los Sistemas de Calidad.� Adem�s, un alto porcentaje del 48,6% de las PYMES no est� siquiera interesadas en conocer sobre m�todos de calidad total.

Esto es grave, puesto que la implementaci�n de principios b�sicos de calidad en PYMES, conlleva al logro de niveles de eficiencia y eficacia como las grandes empresas en cada uno de sus sectores; acceso a m�s clientes que requieren de proveedores con certificaciones integrales; generaci�n de confianzas en el desarrollo del proceso y producto con el cliente y proveedor; y al planteamiento de la base para avanzar a un Sistema Integrado que consolide Calidad, Medio Ambiente y responsabilidad social empresarial.

Entre algunos de dichos principios de calidad, relacionados con los conceptos de Deming en la Espiral de la mejora continua, que las Pymes en el pa�s pueden cumplir para alcanzar niveles de productividad �ptimos, se encuentran:

Enfoque al cliente: Conocer las necesidades y requerimientos de sus clientes, superando las expectativas al m�ximo

Liderazgo: Establecer y mantener un ambiente en el que el personal se involucre y lograr los objetivos.

Participaci�n del personal: El personal es el recurso m�s importante de la organizaci�n.

Enfoque en los procesos: La utilizaci�n de procesos en la gesti�n, mejora los resultados.

Gestionar como un sistema: Gestionar los procesos como un sistema integrado.

Mejora continua: Constituye el objetivo principal y permanente en la aplicaci�n de Calidad.

Decisiones basadas en hechos: Decisiones deben basarse en datos disponibles.

Relaciones positivas con proveedores: La interdependencia en las relaciones con proveedores es esencial para aumentar la capacidad de crear valor.

 

Conclusiones

Una vez culminada la investigaci�n acerca del modelo DEMING PRIZE de Gesti�n de Calidad, y su importancia en la productividad de las PYMES ecuatorianas, se concluye lo siguiente:

• El Modelo DEMING PRIZE de Gesti�n de Calidad es un modelo que contribuye de manera muy significativa al desarrollo de la direcci�n y control de calidad de las empresas.� Promueve la Gesti�n de la Calidad en numerosas compa��as que encuentran en el galard�n una excelente ocasi�n para comenzar a aprender.
• Deming establece que cuando se mejora la calidad se logra que los costos disminuyan debido a la menor repetici�n de procesos; que exista un menor n�mero de errores; que haya menos demora y obst�culos y una mejor utilizaci�n de las maquinas, del tiempo y de los materiales.
• Aplicar el modelo DEMING PRIZE produce efectos significativos en la productividad de las empresas, gracias a las siguientes mejoras: reducci�n de los problemas en el dise�o y desarrollo en la etapa de desarrollo de nuevos productos; reducci�n de las partes defectuosas o de los problemas en el proceso; reducci�n de los defectos de producci�n y de los reprocesos y ajustes en la etapa de producci�n; reducci�n de los defectos de instalaciones y construcciones; incremento de la satisfacci�n de los consumidores; consecuci�n de costes competitivos gracias a una sistem�tica aproximaci�n a la reducci�n de �stos durante la etapa de desarrollo de producto; y mejora de los sistemas de control de producci�n y reducci�n de las horas por trabajador.
• Las PYMES representan un actor importante del sector productivo de la econom�a ecuatoriana, sin embargo, pudieran llegar a figurar con un porcentaje a�n mayor, si emplearan sistemas de control de calidad a sus procesos.
• Muchas PYMES ecuatorianas no aplican Sistemas de Gesti�n de Calidad o principios de Calidad y otras ni siquiera los conocen, ni les interesa. Aun as�, existe un porcentaje razonable de empresas que desean conocer m�s acerca de la aplicaci�n y ventajas de los modelos de sistemas de calidad.
• Entre los principales principios de calidad se encuentran: enfoque al cliente, liderazgo, participaci�n del personal, enfoque en los procesos, gestionar como un sistema, mejora continua, decisiones basadas en hechos, y, relaciones positivas con proveedores.
• La implementaci�n de principios b�sicos de calidad en PYMES, conlleva al logro de niveles de eficiencia y eficacia como las grandes empresas en cada uno de sus sectores; acceso a m�s clientes que requieren de proveedores con certificaciones integrales; generaci�n de confianzas en el desarrollo del proceso y producto con el cliente y proveedor; y al planteamiento de la base para avanzar a un Sistema Integrado que consolide Calidad, Medio Ambiente y responsabilidad social empresarial.

 

Referencias

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2.      Camis�n C�sar, Cruz Sonia Gonz�lez Tom�s.� Gesti�n de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas PEARSON EDUCACI�N, S. A., Madrid, 2006

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5.      Federaci�n Nacional de Peque�os Industriales del Ecuador (FENAPI).

6.      Juran, J. (Ed) (1995). A History of Managing for Quality: The Evolution, Trends, and Future Directions of Managing for Quality. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press

7.      Resoluci�n Nro: SCVS-INC-DNCDN-2019-0009 emitida por la Superintendencia de Compa��as, Valores y Seguros del Ecuador

8.      Reyes Enmanuel (2019).� La triolog�a de Jur�n.�

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4.      Evans, J. & Lindsay W. (2008). Management and quality control. Mexico D.F .: Cengage Learning.

5.      National Federation of Small Industrialists of Ecuador (FENAPI).

6.      Juran, J. (Ed) (1995). A History of Managing for Quality: The Evolution, Trends, and Future Directions of Managing for Quality. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press

7.      Resolution No.: SCVS-INC-DNCDN-2019-0009 issued by the Superintendency of Companies, Securities and Insurance of Ecuador

8.      Reyes Enmanuel (2019). The trilogy of Jur�n.

9.      Superintendency of Companies, Securities and Insurance (2019)

 

Refer�ncias

1.      Associa��o JUSE (2006)

2.      Camisola C�sar, Cruz Sonia Gonz�lez Tom�s. Gest�o da Qualidade: conceitos, abordagens, modelos e sistemas PEARSON EDUCACI�N, S.A., Madrid, 2006

3.      Cubillos, Maria e Rozo, Diego. (2009). O conceito de qualidade: Hist�ria, evolu��o e import�ncia para a competitividade. Revista da Universidade de La Salle, (48), 80-99. Recuperado de https://revistas.lasalle.edu.co/index.php/ls/article/view/1260

4.      Evans, J. e Lindsay W. (2008). Administra��o e Controle de Qualidade. M�xico D.F .: Aprendizado Cengage.

5.      Federa��o Nacional de Pequenos Industriais do Equador (FENAPI).

6.      Juran, J. (Ed) (1995). Uma hist�ria do gerenciamento da qualidade: a evolu��o, as tend�ncias e as dire��es futuras do gerenciamento da qualidade. Milwaukee, WI: Imprensa de qualidade ASQ

7.      Resolu��o no: SCVS-INC-DNCDN-2019-0009 emitida pela Superintend�ncia de Empresas, Valores Mobili�rios e Seguros do Equador

8.      Reyes Enmanuel (2019). A triologia de Jur�n.

9.      Superintend�ncia de Empresas, Valores Mobili�rios e Seguros (2019)

 

 

�2020 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0) (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).