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Ventajas Competitivas en los Hoteles 5 estrellas de la ciudad de Manta. Un enfoque descriptivo

 

Competitive Advantages in 5-star Hotels in the city of Manta. A descriptive approach

 

Vantagens Competitivas em Hot�is 5 estrelas na cidade de Manta. Uma abordagem descritiva

 

Luis Alberto Aveiga-Loor ^I

laveiga1435@pucesm.edu.ec

https://orcid.org/0000-0003-4667-496X� �

 

�lvaro Danny Mendoza-Cede�o ^II

dmendoza@pucesm.edu.ec

https://orcid.org/0000-0002-3900-0257

 

Correspondencia: laveiga1435@pucesm.edu.ec

 

 

Ciencias econ�micas y empresariales

Art�culo de investigaci�n

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*Recibido: 05 de julio de 2020 *Aceptado: 30 de junio de 2020 * Publicado: 04 de agosto de 2020

 

 

 

       I.            Estudiante de Maestr�a de Administraci�n de Empresas (MBA) con Menci�n en calidad y Productividad, Economista, Pontificia Universidad Cat�lica del Ecuador, Sede Manab�, Ecuador.

    II.            Profesor Titular Agregado 1, Pontificia Universidad Cat�lica del Ecuador, Sede Manab�, Ecuador.

Resumen

El objetivo de la investigaci�n fue analizar las ventajas competitivas en los hoteles 5 estrellas en la ciudad de Manta, aplicando el modelo de diamante de Porter, mediante una investigaci�n descriptiva. La poblaci�n objeto de estudio cuatro hoteles 5 estrellas: Manta Hotel, Oro Verde, Sail Plaza y Poseid�n; los sujetos de estudio fueron 68 personas agrupados en estratos: gerentes, personal administrativo y de servicios, seleccionados a trav�s de un muestreo probabil�stico. Como t�cnica se utiliz� la entrevista y el instrumento un cuestionario con doce preguntas cerradas de selecci�n simple. Los resultados sobre los factores evaluaron la infraestructura como muy buena (58%), los servicios p�blicos como regular-deficiente (78%), la formaci�n del personal excelente- muy buena (63%). La condiciones de la demanda: los clientes visitan los hoteles fines de semana y temporadas altas (63,2)% de clase media alta y alta (87%) por motivos recreacionales (86,6%),los hoteles realizan alianzas con agencias de viaje (70,5%) y tours operadores (8,8%), existen suficientes lugares recreativos (38,23%) comerciales y entidades bancarias (36,71%) no est�n organizados como gremio (86,7%) rebajas de precio, los paquetes vacacionales y la publicidad son las estrategias para atender a la rivalidad; las barreras fueron : inversi�n inicia l(44,1%) y las exigencias normativas (41,1%). Se concluye que existen estrategias que favorecen la competitividad: infraestructura, recurso humano acorde a los clientes de clase media y alta; la demanda se concentra los fines de semana y temporada en b�squeda de recreaci�n, existen alianzas con agencias de viaje y transporte. Los factores gobierno son inciden debido a aspectos como las normas legales y disminuci�n de los riesgos.

Palabras Claves: competitividad; diamante de Porter; ventajas, estrategias; gerencia

 

Abstract

The objective of the research was to analyze the competitive advantages in the 5-star hotels in the city of Manta, applying the Porter diamond model, through a descriptive investigation. The population under study four 5-star hotels: Manta Hotel, Oro Verde, Sail Plaza and Poseid�n; the study subjects were 68 people grouped into strata: managers, administrative and service personnel, selected through probability sampling. The technique used was the interview and the instrument a questionnaire with twelve closed questions of simple selection. The results on the factors evaluated infrastructure as very good (58%), public services as fair-poor (78%), and excellent-very good staff training (63%). The conditions of the demand: clients visit the hotels on weekends and high seasons (63.2)% of upper middle and upper class (87%) for recreational reasons (86.6%), the hotels make alliances with agencies of travel (70.5%) and tour operators (8.8%), there are enough recreational places (38.23%), commercial and banking entities (36.71%) are not organized as a union (86.7%). price, vacation packages and advertising are the strategies to attend to the rivalry; the barriers were: initial investment (44.1%) and regulatory requirements (41.1%). It is concluded that there are strategies that favor competitiveness: infrastructure, human resources according to middle and upper class clients; demand is concentrated on weekends and seasons in search of recreation, there are alliances with travel and transportation agencies. Government factors are influenced due to aspects such as legal regulations and risk reduction.

Keywords: competitiveness; porter's diamond; advantages, strategies; management

 

Resumo

O objetivo da pesquisa foi analisar as vantagens competitivas nos hot�is 5 estrelas da cidade de Manta, aplicando o modelo do diamante de Porter, por meio de uma investiga��o descritiva. A popula��o em estudo quatro hot�is de 5 estrelas: Manta Hotel, Oro Verde, Sail Plaza e Poseid�n; os sujeitos do estudo foram 68 pessoas agrupadas em estratos: gerentes, administrativos e pessoal de servi�o, selecionados por meio de amostragem probabil�stica. A t�cnica utilizada foi a entrevista e o instrumento um question�rio com doze quest�es fechadas de simples sele��o. Os resultados sobre os fatores avaliaram a infraestrutura como muito boa (58%), os servi�os p�blicos como moderados-ruins (78%) e o treinamento de pessoal excelente-muito bom (63%). As condi��es da demanda: os clientes visitam os hot�is nos finais de semana e alta temporada (63,2)% das classes m�dia alta e alta (87%) por motivos recreativos (86,6%), os hot�is fazem alian�as com ag�ncias de viagens (70,5%) e operadores tur�sticos (8,8%), existem locais de lazer suficientes (38,23%), entidades comerciais e banc�rias (36,71%) n�o est�o organizadas em uni�o (86,7%). pre�o, pacotes de f�rias e publicidade s�o as estrat�gias para atender � rivalidade; as barreiras foram: investimento inicial (44,1%) e requisitos regulat�rios (41,1%). Conclui-se que existem estrat�gias que favorecem a competitividade: infraestrutura, recursos humanos voltados para clientes de classe m�dia e alta; a demanda concentra-se nos finais de semana e temporadas em busca de lazer, h� alian�as com ag�ncias de viagens e transportes. Fatores governamentais s�o influenciados por aspectos como regulamenta��es legais e redu��o de riscos.

Palavras-chave: competitividade; diamante de porteiro; vantagens, estrat�gias; gest�o

 

 

Introducci�n

El mundo globalizado en la econom�a proyecta nuevos e importantes retos para las empresas, entre ellos, destaca el tema de la competitividad, sin embargo, para adquirir esta condici�n es necesario que tanto el nivel de empresa y el pa�s, generen un ambiente institucional y macroecon�mico, que traiga consigo, confianza, suma de capitales, tecnolog�a, que permita a las empresas adaptarse a los cambios en el contexto donde se desenvuelven.

Asimismo, Salas (2017) se�ala que: El turismo es la �nica actividad comercial que obliga al consumidor trasladarse hacia donde se encuentra ubicado el producto y est� conformado, entre otros componentes, por productos y destinos tur�sticos, un buen ejemplo de ello es el producto hotelero, el cual se puede valorar como un conjunto de atributos que el cliente aprecia por su grado de importancia, diferenciaci�n y la presencia.

En este sentido, la ciudad es conocida como Manta por el pueblo ecuatoriano, aunque su nombre oficial es San Pablo de Manta y est� ubicada en una bah�a lo que permite establecerse c�mo puerto mar�timo internacional en el Oc�ano Pacifico, adem�s se posiciona como puerto tur�stico, mar�timo y pesquero del Ecuador. Manta. Con relaci�n al �rea de estudio, puede referirse que el cant�n Manta, seg�n el Gobierno Aut�nomo Descentralizado del cant�n. Manta - GAD Manta (2014 � 2019) a trav�s de la actividad tur�stica recibe el 15% de los turistas que ingresan al pa�s con una capacidad de albergar hasta 5.300 turistas, y la planta hotelera seg�n los registros realizados en la Direcci�n Municipal de Turismo del Cant�n Manta mediante el catastro, suman un total de 157 establecimientos hoteleros, con 2.261 habitaciones, teniendo una capacidad hotelera de 5.969 plazas.

Lo anteriormente expuesto, conlleva que el sector hotelero y tur�stico se han convertido en una de las actividades de mayor proyecci�n para la ciudad, pues su variedad en atractivos tur�sticos y culturales, su hospitalidad y acceso ubican a Manta entre los primeros en preferencia hotelera, raz�n por la cual se hace necesario identificar las ventajas competitivas en los hoteles 5 estrellas, para que alcancen el posicionamiento como destino tur�stico con amplio potencial de desarrollo.

Como forma de acercamiento a la problem�tica se tiene que la cuota de mercado de las econom�as emergentes, desempe�a un papel cada vez m�s importante en la econom�a, lo que conlleva a una mayor competencia nacional e internacional, es por ello que hoy d�a las empresas est�n obligadas a utilizar herramientas y estrategias que garanticen las condiciones de competitividad, para superar a la competencia, y permanecer en el mercado.

En este sentido, el turismo en Ecuador seg�n Senplades (2017) considera que� para 2030, el Ecuador� estar� en capacidad de exportar un 40% de servicios, en su mayor parte de alto valor agregado y con una participaci�n relevante del turismo, 30% de bienes industrializados y 30% de productos primarios;� seg�n este mismo documento� la hoteler�a se ha convertido en sector econ�mico sumamente importante en el mercado,� al generar entrada de divisas en donde se desarrolla, al respecto, algunas precisiones te�ricas realizadas por� el Centro de Investigaciones Econ�micas (CINVE) en ( 2015) se�alan que existen� tres tipos de cambios fundamentales que han fomentado el crecimiento de los servicios en las econom�as modernas: los cambios en los insumos (mano de obra, capital humano, tecnolog�a), los sistemas productivos (flexibilidad e integraci�n de bienes-servicios) y mercados (crecimiento econ�mico, el papel del Estado), estos son aspectos que deben ser tomados en cuenta para la toma de decisiones respecto a las estrategias a utilizar para elevar la competitividad de este sector de la econom�a nacional .

Al respecto, en los �ltimos cinco a�os en la ciudad de Manta, el mercado hotelero ha experimentado un importante crecimiento, tanto del turista extranjero y nacional que busca conocer sus paradisiacas playas, gastronom�a y su patrimonio cultural, como tambi�n gracias al crecimiento comercial del pa�s que se ha vivido en estos �ltimos a�os, dando como resultado el desarrollo de inversiones atrayendo un importante flujo de turistas y de viajeros corporativos. Por las razones expuestas surge como pregunta central de investigaci�n: �Cu�les son las ventajas competitivas de los hoteles 5 estrellas de la ciudad de Manta? para que el segmento hotelero siga estimulando el crecimiento y coadyuvando a la actividad econ�mica. Para dar respuesta a esta interrogante se establece como objetivo general: Analizar las ventajas competitivas en los hoteles 5 estrellas en la ciudad de Manta, con el prop�sito de reflejar sus actuales condiciones competitivas, el cual representa un elemento determinante para que la ciudad de Manta alcance el posicionamiento como destino tur�stico con amplio potencial de desarrollo. Como objetivos espec�ficos: Diagnosticar los factores que sirven de referentes para la identificaci�n de las ventajas competitivas. Identificar las estrategias competitivas basadas en el diamante de Porter en los hoteles 5 estrellas en la ciudad de Manta y evaluar los factores que sirven de referentes para la identificaci�n de las ventajas competitivas en los hoteles 5 estrellas en la ciudad de Manta.

 

Fundamento te�rico

Competitividad para el �xito gerencial

Uno de los elementos importantes para el �xito empresarial es la competitividad, la cual refiere Porter (2015) hace referencia a la b�squeda de un posicionamiento favorable dentro de la industria, demandando as� que cada industria haga lo mejor que conozca y desarrolle sus capacidades para explotar su conocimiento en b�squeda del desarrollo nacional. Otros autores como Rajiv (2017, p. 56) consideran la competitividad relacionada con el bienestar nacional, se�alando que �es una capacidad de la econom�a nacional para operar, que garantiza aumentar el bienestar de sus ciudadanos por factores de productividad en crecimiento sostenible�

Del mismo modo puede afirmarse, partiendo de ambas conceptualizaciones que la competitividad en el argot gerencial, se percibe como la capacidad que tiene una empresa para competir, entonces una empresa u organizaci�n altamente competitiva, es aquella que realiza sus procesos productivos de una manera perfecta, manejando la tecnolog�a apropiada y haciendo un buen uso de sus recursos materiales, humanos y financieros.

Es as� que se tiene que la clave para que una empresa tenga ventaja competitiva, se determinar� por la capacidad de sus l�deres de crear la arquitectura social que genere capital social, humano, financiero e intelectual. Por ello se piensa que� para� alcanzarla competitividad deben considerarse aspectos relevantes, entre los cuales se encuentran: a) La apertura, que permite asegurar mercados, inversiones y tecnolog�a. b) La adaptaci�n a la era tecnol�gica, vista como la integraci�n al conocimiento, con la cual se fortalecen las capacidades. c) Gerencia, manejada como la habilidad de liderazgo para planificar, dirigir, evaluar y actuar dentro de controles que garanticen la calidad del proceso.

 

El modelo de Competitividad del Diamante de Porter

Este modelo tiene como fin �ltimo analizar las razones por las cuales algunas regiones se hacen m�s competitivas que otras y el por qu� algunas industrias dentro de estas regiones lo son m�s que otras. Adem�s, permite comprender de la ventaja competitiva que pueden tener las empresas en el contexto de la industria y la naci�n en la que operan.

Entonces, la competitividad� seg�n Buitriago, Rodr�guez , y Serna� (2019) va a depender de la capacidad de las empresas en innovar y perfeccionar su producci�n o servicio de una manera sostenible; deduci�ndose que� es�� una��� caracter�stica��� interna��� al��� sistema��� de��� empresa,� y est� en� funci�n� de� la�� capacidad del empresario y de la gerencia� para gestionar, es decir, para involucrarse� en�� todos�� los�� �mbitos�� de�� la�� empresa:��� estrat�gico,������ financiero, producci�n, �tecnol�gico,� ambiental, entre otros,� requeridos� para mantenerse en el mercado

Siguiendo las consideraciones de Porter (1991), competitividad es �la productividad con la que un pa�s utiliza sus recursos humanos, econ�micos y naturales� (p.34). En un primer momento, en esta aseveraci�n�� puede reconocerse que la productividad, desde el punto de vista de Porter, es uno de los elementos esenciales en el logro de la competitividad. De acuerdo con este autor, �la productividad es el principal determinante, a la larga, del nivel de vida de un pa�s porque es la fuente principal de la renta nacional per c�pita� (p.36). Este mismo autor tambi�n manifiesta que el est�ndar de vida de un pa�s depende de la capacidad que desarrollen sus empresas para obtener niveles altos de productividad. A su vez, la obtenci�n de un alto y sostenido nivel de vida constituye el principal objetivo de una naci�n, de manera que la productividad est� directamente relacionada con la competitividad.

El modelo de competitividad del Diamante Porter (1991) es una metodolog�a dise�ada para diagnosticar y dise�ar estrategias desde el punto de vista de las empresas, para as� ser competitivos en este mundo globalizado. Adem�s se�ala que, en la presente econom�a globalizada, la competitividad se ha convertido en factor que ya no est� limitada a aquellos pa�ses con legados favorables, es decir, cada pa�s decide su propia prosperidad, al organizar sus pol�ticas, estrategias, planes, leyes e instituciones con base a la productividad. Respecto lo planteado por Porter, el principio de la competitividad econ�mica est� sustentada en los determinantes de la ventaja competitiva: cuatro atributos principales y dos secundarios, los atributos principales son: a) Condiciones de los factores de producci�n, b) Condiciones de la demanda, c) Industrias relacionadas y de apoyo y d) Estrategias de la empresa, estructura del sector y rivalidad local entre las empresas. Los factores secundarios son los hechos fortuitos y el gobierno. (Ver figura 1)

 

Figura 1. Diamante de Porter: Determinantes de la ventaja competitiva.

 

Fuente: Porter, (1998)

 

Aspectos metodol�gicos

Esta investigaci�n se enmarc� en el �rea gerencial, y dado el prop�sito de estudio se consideraron los siguientes aspectos metodol�gicos.� El estudio se considera descriptivo, con un dise�o no experimental descriptivo transeccional. La poblaci�n objeto de estudio estuvo inicialmente representada por un total de cinco hoteles 5 estrellas registrados en la p�gina oficial; sin embargo, se trabaj� s�lo con cuatro hoteles en virtud que el Hotel Mall Pac�fico no est� operativo. Por tanto, la poblaci�n definitiva estuvo conformada por el Hotel Poseid�n, Oro Verde, Sail Plaza y Manta Host Hotel, registrados con esos nombres en la p�gina oficial GAD del Gobierno Aut�nomo Descentralizado del cant�n. Manta - GAD Manta (2014 - 2019).

En cuanto a los sujetos de estudio fueron un total de 82 personas pertenecientes a los hoteles cinco estrellas ubicados en Manta� de los cuales se hizo necesario tomar una muestra para garantizar informaci�n fidedigna, para ello se utiliz� el muestreo probabil�stico estratificado, siendo los criterios de inclusi�n para la selecci�n de la muestra los siguientes aspectos: a) Disposici�n para colaborar con la presente investigaci�n, b) Tiempo� m�nimo trabajando en la empresa un a�o; los estratos conformados fueron: los gerentes de los cuatro hoteles, trabajadores administrativos, personal de servicio que representan una muestra finita.� La muestra qued� conformada por 68 personas atendiendo a un margen de error de 5% y un nivel de confianza de 95% y una varianza de50% (Ver Tabla 1)

 

Tabla 1 Distribuci�n de los estratos de los Hoteles 5

Nota. Fuente: Elaboraci�n propia (2020)

 

Tabla 2 Distribuci�n de la muestra de los estratos

Nota .Fuente: Elaboraci�n propia (2020)

 

En definitiva, la muestra qued� conformada por 68 personas pertenecientes a los estratos antes se�alados y distribuida seg�n proceso se�alado por Hern�ndez, R; Fern�ndez, C; Baptista, P (2017) (Ver tabla 2). En esta indagaci�n se utiliz� como t�cnica la entrevista y el instrumento tipo cuestionario, de doce preguntas cerradas de: selecci�n simple con escalas tipo Likert y dicot�micas aplicada al personal administrativo y personal de servicio. Este instrumento estuvo estructurado en�� una primera parte referente a los Datos Generales, en ella se refleja nombre y apellido, su ID, la empresa donde labora, el cargo que ocupa. Una segunda parte destinada a describir los cuatro factores del diamante de Porter, a saber;� las condiciones de los factores de producci�n,� de la demanda, los sectores relacionados y de apoyo y la estrategia, estructura y rivalidad.

 

Resultados y discusi�n

Es claro que la dificultad del sector hotelero, comienza por las variadas interrelaciones que se dan entre los distintos actores del segmento, por ejemplo, en la manera de c�mo ofrecer un servicio para satisfacer las necesidades, aspiraciones del turista o visitante, o en todo caso que viva una experiencia satisfactoria de viaje. Esta aseveraci�n conlleva a analizar el sector hotelero de 5 estrellas, bajo los par�metros de la competitividad, ya que �sta se ha convertido en asunto de importancia econ�mica para aquellos pa�ses donde la prestaci�n de servicio constituye un factor importante generador de divisas para el desarrollo econ�mico del pa�s.

Es por ello, que para el an�lisis de los factores determinantes para que los hoteles de cinco estrellas sean m�s competitivos con respecto a otros nos apoyaremos en el modelo de competitividad del Diamante de Porter.

El comportamiento de cada uno de los determinantes de la ventaja competitiva y su enfoque para los hoteles cinco estrellas seg�n modelo Porter se describe a continuaci�n:

 

Condiciones de los factores

Analizar este factor seg�n� Rajiv (2017) consiste en considerar c�mo los recursos tangibles que son heredados, como por ejemplo� el clima, ubicaci�n, recursos nacionales, forestales y mano de obra,� inciden en la competitividad largo plazo y de qu� manera� atraen nuevos inversionistas; as� como tambi�n incluyen recursos intangibles que guardan relaci�n� con los esfuerzos humanos, sus habilidades, conocimientos y niveles de satisfacci�n de los empleados. Para ello, en el instrumento se incluyeron interrogantes referidas a infraestructura, servicios, condici�n

 

social, perfil del cliente, siendo las opciones de respuesta una escala tipo Likert: Excelente, Muy Bueno, Bueno, Regular y Deficiente.

 

Tabla 3 Condiciones de los factores heredados y factores creados

 

Preguntas	�tems	E	%	MB	%	B	%	R	%	D	%	f	%
�C�mo eval�a la infraestructura del hotel?	Infraestructura	6	8	33	48	7	10	14	21	8	12	68	100
�C�mo considera las condiciones de los servicios p�blicos del hotel?	Condiciones de los Servicios� P�blicos	0	0	0	0	15	22	42	62	11	16	68	100
El nivel de formaci�n y experiencia de su personal a cargo lo considera	Nivel de capacitaci�n y Experiencia del recurso humano	1	7	38	56	9	13	4	5	12	18	68	100

 

Notas. E (Excelente) MB (Muy Bueno), B (Bueno) R (Regular) D (Deficiente).

Elaboraci�n propia (2020).

 

La existencia de mano de obra cualificada, seg�n Cede�o y Benavides� (2019)� as� como de un conocimiento cient�fico, la existencia de recursos naturales y pr�ximos, la presencia de infraestructuras adecuadas se constituye como indicadores relacionados con la competitividad empresarial y espec�ficamente en el modelo Porter forman parte de lo que este autor ha denominado como las condiciones de los factores de producci�n

En este sentido, partiendo de los resultados presente en la Tabla 3 se tiene que, seg�n los encuestados , las condiciones de los factores de producci�n presente en los hoteles cinco estrellas ubicados en Manta se encuentran: la infraestructura, la cual fue ponderada como muy buena- buena (48 %) en contraposici�n un 12 % eval�an esta estructura como deficiente, estos resultados resultan de inter�s puesto que� se hace necesario que los hoteles mantengan ciertos est�ndares que contribuyen a su posicionamiento y por tanto su competitividad.� Adem�s, un 78% evaluaron como regular -deficiente los servicios p�blicos con los que cuenta los hoteles, lo cual es un indicador que debe ser considerado como de gran importancia y, al ser identificado, debe ser adecuado para ofrecer a los clientes un servicio de calidad que permita fidelizarlos. Ambos aspectos son medulares para poder garantizar que la clientela prefiera los productos que ofrecen y no elija sus competidores.

En relaci�n a los factores de avance o recursos intangibles seg�n los denomina Culqui y Su�rez (2019) o, como los denomina Porter factores heredados, �stos� se relacionan con los esfuerzos humanos, sus habilidades, conocimientos y niveles de satisfacci�n de los empleados los encuestados� consideraron el nivel de capacitaci�n y experiencia del recurso humano evalu�ndolos como excelentes-muy buenos (63%); sin embargo el 23,8% lo consideraron como regular- deficiente, lo cual es un indicador a ser evaluado para realizar las mejoras que lleven a incidir en la competitividad de los hoteles cinco estrellas en Manta partiendo de lo se�alado por Porter.

 

Condiciones de la demanda

Seg�n Porter, (1998), se refiere a la influencia m�s significativa de la demanda local sobre las ventajas competitivas, ya que estas est�n relacionadas con las necesidades y caracter�sticas locales. Este aspecto se relaciona con los sectores donde la demanda interna es importante y los consumidores dom�sticos y conocedores,� son m�s exigentes y el sector puede competir m�s f�cilmente en mercados internacionales; pero a su vez, cuando las demandas internas y externas son diferentes �stas pueden ser aprovechadas y utilizarse, complement�ndose los recursos integrantes de la oferta con mayor eficiencia, obteni�ndose a mediano plazo, la disminuci�n del riesgo y lograr una mayor estabilidad en el sector.

 

 

Tabla 4 Condiciones de la demanda

Preguntas	Descripci�n de los clientes	Frecuencia	%
Determine la afluencia de cliente que visita el hotel	1. Permanente 2. S�lo en Temporadas 3. De fines de semana y temporadas altas Total	11 14 43 68	16,1 20.5 63,2 3,2 100
Indique la condici�n social del cliente que visita el hotel	1. Clase baja 2. Clase media 3. Clase media � Alta 4. Clase alta Total	4 5 11 48 68	5,8 7.3 16 71 100
�Cu�l es el perfil del cliente que visita el hotel?	1. Turistas 2. Empresarios 3. Empleados p�blicos 4. Profesionales 5. otros corporativos Total	41 12 5 5 5 68	61 18 7 7 7 100
�Cu�l es el motivo de visita del cliente que se hospeda en su hotel?	1. Turismo de compra 2. Turismo de recreaci�n 3. Negocios Total	1 59 8 68	1.4 86,6 12 100

Nota. Fuente: Elaboraci�n propia (2020).

 

En cuanto a los resultados encontrados se tiene que un primer aspecto a reflejar es sobre las temporadas donde hay m�s afluencia de turistas, sobre este particular se encontr� que los hoteles deben estar preparados para recibir a los clientes los fines de semana y temporadas altas (63,2%). El perfil del demandante desde el punto de vista del nivel socioecon�mico se corresponde mayormente entre la clase media � alta (16%) y alta (71%). En atenci�n a esto, Culqui y Su�rez� (2019)� se�alan que la demanda a la que deben responder las empresas, en este caso los Hoteles cinco estrellas de Manta, est� determinada por el crecimiento del mercado demandante, el cual se incrementa constantemente seg�n los resultados de la presente tabla; as� como tambi�n , en relaci�n� al grado de sofisticaci�n de los compradores dom�sticos ; siendo que en este caso,� �stos son de clase media alta y alta por lo que� la tendencia es que sean exigentes sobre la calidad de los productos y servicios recibidos en las instalaciones.

Por tanto, es responsabilidad de la empresa el poder anticiparse a las necesidades de los compradores, sin embargo, y� como forma de relacionar estos resultados, con los encontrados en la tabla anterior,� se tiene que en la Tabla N�3, el� 34% de los encuestados consideran que la infraestructura esta entre regular y deficiente y sumado a esto, el 78% se�alaron que los servicios se encuentran en estas dos categor�as; entonces, partiendo del modelo Porter las empresas deben determinar las estrategias que minimicen los aspectos diagnosticados como negativos atendiendo a las condiciones de la demanda y realizar las adecuaciones correspondientes.

En esta misma l�nea se tiene que los clientes se perfilan como turistas (61%), empresarios (18%), cuyo motivo de estad�a es por el turismo de recreaci�n (86,6 %) y negocios (12%), estos indicadores representan el nivel de consumo, y la exigencia en cuanto a la calidad de servicios que desean los clientes en los hoteles 5 estrellas de Manta partiendo del modelo Porter.

 

Industrias relacionadas y de apoyo

El sector hotelero combina una serie de productos individuales o grupales, servicios y para que esto sea posible depende de amplia cadena donde intermedian grandes n�meros de negocios directos e indirectos tales como restaurant, agencias de viajes, tour operadores, transporte, gu�as tur�sticos, lugares recreativos, culturales y otros. Toda esta cadena de suministros de bienes y servicios generalmente no se encuentran directamente en la localidad por lo que se necesitan una red de apoyo que pueden abastecer al mejor precio y productos de calidad.�

 

 

Tabla 5 Alianzas con sectores afines

 

Pregunta	Alianzas con Sectores Afines	frecuencia	%
�Cu�l de las siguientes v�as de distribuci�n sigue el hotel para acercar los clientes?	1. Empresas de transporte	6	8,8
	2.Agencias de viajes	48	70,5
	3. Tours operadores	6	8,8
	4. Entes gubernamentales	2	2,9
	5. Centros comerciales	0	0
	6. Proveedores sistema financiero	1	1,4
	7. Ninguno de los anteriores	5	7,3
	Total	68	100

 

Nota. Fuente: Elaboraci�n propia (2020).

 

Este factor introducido por el modelo Porter hace referencia a la posibilidad de hacer alianzas con otras empresas de tal forma de atraer a los clientes contando con un entorno comercial, empresarial. A trav�s de los resultados se ha evidenciado que los entrevistados pertenecientes a los hoteles cinco estrellas consideran que estas empresas cuentan con el apoyo de Agencias de viaje (70,5%), seguido de Tours de operadores y empresas de transporte (8,8%).Estos aspectos pueden favorecer la competitividad de la industria tur�stica y particularmente la industria hotelera, sobre todo el caso que ata�e a esta investigaci�n.

 

Tabla 6 Sectores afines

 

Pregunta	Item / Escala	SI	%	NO	%	NS/NR	%
�Alrededor del hotel existen suficientes lugares recreativos, comerciales y/o bancarios?	Suficientes Lugares� Recreativos	26	38,23	8	12	0	0
	Suficientes Lugares� Comerciales	12	17,6	5	7,4	0	0
	Diversidad de Entidades financieras	13	19,11	4	5,9	0	0
Total		51	75	17	25	0	0

 

Nota. Fuente: Elaboraci�n propia (2020).

 

Otro de los aspectos referidos a las alianzas se refiere a la disposici�n en las cercan�as de empresas, se�alando los entrevistados que en la regi�n existen opciones de productos y servicios que contribuyen con la permanencia de los clientes en los hoteles, tal es el caso de� la existencia en las cercan�as� de suficientes lugares recreativos (38,23%), comerciales y entidades financieras (36,71%) estas situaciones crean ventajas competitivas en el sector hotelero de 5 estrellas; sin embargo un 12% de los entrevistados manifestaron que no existen suficientes lugares recreativos� o comerciales (7,4%) diversificados a la demanda, present�ndose esto como� una de las principales desventajas de la zona.

En virtud de lo anterior es importante que la ciudad de Manta� se diversifique y� se ampl�en las ofertas de bienes y servicios� para� que la industria hotelera, particularmente los hoteles cinco estrellas ubicados pueda obtener ventaja competitiva , adem�s debe tenerse en cuenta tambi�n� los factores naturales que pueden influir en sus actividades .Adem�s de que las entidades financieras, parafraseando a Saavedra, (2016),� espec�ficamente� la banca privada� destine fondos para otorgar� mediante cr�ditos, prestamos, adquisici�n de obligaciones y acciones, con la finalidad de que los empresarios de la zona, puedan ampliar los servicios, incidiendo con ello en la competitividad.

 

Estructura y rivalidad del sector

 

Tabla 7 Perfil de las empresas hoteleras

 

Preguntas	�tems	frecuencia	%
�Cu�l es la forma de organizaci�n est� asociada el hotel?	1. Asociaciones Empresariales Locales	4	5,8
	2. Asociaciones Empresariales Nacionales	5	7,3
	3. No est�n Organizadas como Gremio	59	86,7
	Total	68	100
�Cu�les de las siguientes estrategias sigue el Hotel para mantener su demanda?	1. Rebajas de Precio	16	23,5
	2. Paquetes Vacacionales	23	33,8
	3. Ofertas por Temporadas	5	7,3
	4. Publicidad	21	30,8
	5. Precio	3	4,4
	Total	68	100
�Cu�l de las siguientes barreras de entrada son las que predominan para el buen funcionamiento del hotel?	1. Inversi�n Inicial	30	44,1
	2. Requisitos legales	28	41,1
	3. Riesgo	3	4,4
	4. Factores Pol�ticos	3	4,4
	5. Factores Econ�micos	4	5,8
	6. Otros.	0	0
	Total	68	100

 

Nota. Fuente: Elaboraci�n propia (2020).

 

Esta determinante est� dada seg�n Culqui & Su�rez (2019). Por las condiciones por medio del cual las empresas nacen, organizan y se gestionan. En atenci�n a esto y espec�ficamente referente la estructura y rivalidad del sector, surgieron las siguientes caracter�sticas: no est�n organizadas en gremios (86,7%), seguido� de aquellos que consideran que estos� hoteles est�n organizados� a trav�s de Asociaciones Empresariales Nacionales (7,3%)� Como estrategia para mantener la demanda de clientes utilizan la oferta de paquetes vacacionales (33,8%), la publicidad (30,8%), rebajas de precio(23,5%)� lo que significa que dise�an varias formas de impulsar la competitividad en el mercado, en la b�squeda de captar otros clientes potenciales.

Al indagar sobre las barreras de� entrada, se�alaron espec�ficamente la inversi�n inicial con un 44,1 %, seguido de los requisitos legales (41,1%) y por �ltimo, los factores econ�micos y pol�ticos (12,5%) en iguales proporciones.� Por otra parte, se encontr� que seg�n lo observado en el segmento hotelero se distingue la presencia de un oligopolio, es decir, existen un n�mero peque�o de proveedores protegidos por las barreras de entrada que de una manera directa o indirecta son los que toman las decisiones.

 

Tabla 8 Oferta competitiva de hoteles 5 estrellas en la ciudad de Manta

 

N�	Nombre del hotel	Direcci�n	Capacidad de hospedaje o alojamiento
1	Manta Host Hotel	Km. 1.5 V�a A Barbasquillo	187
2	OroVerde	Av. Malec�n y calle 23.	182
4	Sail Plaza	Km 1.7 v�a a Barbasquillo	120
5	Poseid�n(Ecuavau)	Km. 1.5 v�a Barbasquillo.	90

 

Nota. Fuente: MINTUR Catastro de alojamiento tur�stico (Ecuador, 2019).

Elaboraci�n propia (2020).

 

Entre las principales competencias se tienen: Mall del Pac�fico, Sail Plaza, Oro Verde, Manta Host Hotel, y Poseid�n, esta competencia conlleva a mejorar los productos y servicios convirti�ndose en ventajas competitivas tanto nacionales e internacionales.

Gobierno: En el Diamante de Porter, fue identificado como un factor externo que se encuentra actuando como un catalizador y a su vez como un retador, debido a que busca alentar a las empresas a incrementar sus aspiraciones y trasladarse a niveles m�s altos de rendimiento competitivo como lo se�ala Rajiv (2017).� Desde el punto de vista del autor Porter (1998) las empresas hoteleras, particularmente los hoteles cinco estrellas ubicados en Manta pueden verse afectado por las pol�ticas gubernamentales que se establezcan en �l, ya sea directa o indirectamente, tal como lo encontrado en la Tabla 7 donde aspectos como los requisitos legales fue mencionado por el (41,1%) de los entrevistados como una barrera de entrada. Adem�s, este factor puede incidir generando condiciones que contribuyan en la disminuci�n del riesgo externo para sus actividades econ�micas, tal como se evidencia en la misma tabla, donde el 4,4% lo incluye en este tipo de barrera de entrada.��

Hechos fortuitos o el azar. Son los acontecimientos fortuitos o causales que est�n fuera del alcance y control de las empresas y el gobierno, como por ejemplo el impacto negativo(econ�mico) que trajo consigo luego del terremoto 2016, disminuci�n del barril del petr�leo y actualmente con el Covid-19 el cual ha paralizado durante m�s de cuatro meses toda actividad comercial, tur�sticas y empresarial.

 

Discusi�n de los resultados

En el an�lisis de los factores determinantes de las ventajas competitivas de los hoteles 5 estrellas en la ciudad de Manta, puede referirse que, entre los principales hallazgos se tiene que �ste es un sector demandado por turistas(61%)� y empresarios (18%), quienes visitan la ciudad durante los fines de semana (63,2%) y temporadas altas, lo cual coincide con Culqui & Su�rez (2019), lo que se�ala que a nivel gerencial deben avizorar permanentemente las estrategias para que� presencia de� estos clientes se mantengan en virtud de su satisfacci�n con los productos ofrecidos.

Como estrategia para alcanzar la competitividad, emplean alianzas con sectores afines, principalmente con agencias de viaje (70,5%), esta estrategia asegura que los clientes se sientan c�modos y seguros al momento de seleccionar los productos y servicios y al mismo tiempo genera su fidelizaci�n con la empresa. Adem�s de existir una alta rivalidad en el segmento, producto no s�lo de la existencia de empresas que persiguen los mismos fines, sino que la competitividad deriva de los servicios que ofrecen.

La demanda la ejercen turistas (61%) de clase alta (71%) y media alta (16) para los cuales la empresa debe asegurar productos de calidad que permitan su fidelizaci�n y por tanto su posicionamiento. Este tipo de demanda implica que las debilidades existentes en cuanto a infraestructura y servicios p�blicos considerados como deficientes, deben ser mejoradas.

En cuanto a los factores de producci�n, se muestra la disposici�n de algunos heredados y otros creados, tal es el caso de las fortalezas en la en infraestructura y debilidades en los servicios p�blicos ofrecidos, resultado similar al de quien se�al� aspectos como las recepciones con espacios limitados, dentro de sus debilidades estructurales

Es necesario que los hoteles cinco estrellas de Manta, busquen la integraci�n para elevar la capacidad, calidad y mantenimiento en la prestaci�n de� servicio que ofrecen, reduciendo o solventando debilidades comunes. Entendiendo siempre que la competencia y la cooperaci�n interna dentro del segmento hotelero es la principal fuente para la creaci�n de una eventual ventaja competitiva.

 

Conclusiones

La aplicaci�n del modelo de Diamante de Porter, dirigido al segmento hotelero de cinco estrellas de la ciudad de Manta, permiti� determinar que las condiciones asociadas a los factores con que cuentan los hoteles en la b�squeda de mantener est�ndares que contribuyan a su posicionamiento, concluyendo lo siguiente:

En el presente trabajo se destaca� la importancia que tienen las ventajas competitivas aplicadas en el segmento de hoteles cinco estrellas, consideradas como factores determinantes en el mundo globalizado y complejo, apoyada en el modelo de competitividad del diamante de Porter� basada en la categor�a de ventajas competitivas

Uno de los primeros objetivos espec�ficos consisti� en diagnosticar los factores que se relacionan con las ventajas competitivas en el sector hotelero cinco estrellas de Manta, al respecto es importante reconocer que las condiciones de los factores, sobre todo los heredados,� son el principal referente de las ventajas competitivas, en virtud de que los turistas se incrementan en per�odos espec�ficos como fines de semana y temporadas altas, como resultado del aprovechamiento de los recursos naturales con los que cuenta la zona donde est�n ubicados los hoteles. Este factor va acompa�ado de los factores intangibles, como lo son la capacitaci�n de sus empleados, lo cual es reconocido y valorado por los encuestados.

Un segundo aspecto a resaltar son las estrategias que favorecen la competitividad en este sector, al respecto se tiene que en Manta los Hoteles cinco estrellas emplean las alianzas�� con sectores afines como son las agencias de viaje, con lo cual se� garantiza� una afluencia permanente, esto es facilitado por la existencia de suficientes sitios recreativos existentes.

Del mismo modo se apoyan en la publicidad por diferentes v�as electr�nicas, adem�s de ofrecer paquetes acordes al perfil del visitante.

Por �ltimo, resulta valioso se�alar que el Diamante de Porter ha facilitado la detecci�n de factores causales que las deben tomar en cuenta para generar una mayor ventaja competitiva en los hoteles cinco estrellas ubicados en Manta, siendo clave estar atento a las condiciones de� las demandas de sus clientes como forma de tomar las decisiones oportunas en base a criterios espec�ficos.�

 

 

 

Referencias

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�2020 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0) (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).