������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������

���������������������������������������������������������������������������������

 

Utilidad del benchmarking como estrategia de mejora empresarial

 

Usefulness of benchmarking as a business improvement strategy

��

Utilidade do benchmarking como estrat�gia de melhoria de neg�cios

 

�

Thal�a Guadalupe Briones-Veliz ^I

briones-thalia3872@unesum.edu.ec

https://orcid.org/0000-0003-4943-1285

 

Dami�n Antonio Carvajal-Avila ^II

carvajal-damian4273@unesum.edu.ec

https://orcid.org/0000-0002-5700-1763

 

Ruth Yadira Sumba-Bustamante ^III

yadira.sumba@unesum.edu.ec

https://orcid.org/0000-0003-2620-1129

 

Correspondencia: briones-thalia3872@unesum.edu.ec

Ciencias economicas y empresariales

Art�culo de revisi�n

 

*Recibido: 30 de enero de 2021 *Aceptado: 17 de febrero de 2021 * Publicado: 20 de marzo de 2021

                                I.            Profesional en Formaci�n de la Carrera Administraci�n de Empresas, Facultad Ciencias Econ�micas, Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.

                             II.            Profesional en Formaci�n de la Carrera Administraci�n de Empresas, Facultad Ciencias Econ�micas, Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.

                           III.            Economista, Magister en Docencia Universitaria e Investigaci�n Educativa, Doctora en Administraci�n, Facultad de Ciencias Administrativas y Econ�micas, Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.

Resumen

El benchmarking en la actualidad se ha convertido en una herramienta de mucha importancia para las empresas, el cual tiene como fin mejorar los procesos y la excelencia de las mismas, sin embargo, se ha observado que muchas organizaciones desconocen de su utilidad para la identificaci�n de falencias propias, lo que les impide aprender de la competencia y por ende adoptar t�cnicas que ayuden a la propia empresa a superarse y a optimizar los recursos con los que cuenta. En funci�n de lo cual el presente art�culo analiza la utilidad del benchmarking como estrategia de mejora empresarial, abordando temas como los beneficios, tipos y ventajas, raz�n por la cual se aplic� la metodolog�a basada en investigaci�n documental-descriptiva que permiti� el an�lisis de documentos investigados en bases de datos cient�ficas confiables.

Palabras claves: Benchmarking; empresas; lideres; mejores pr�cticas.

 

Abstract

Benchmarking today has become a very important tool for companies, which aims to improve processes and their excellence, however, it has been observed that many organizations are unaware of its usefulness for the identification of their own shortcomings, which prevents them from learning from the competition and therefore adopting techniques that help the company itself to improve and optimize the resources it has. Based on which this article analyzes the usefulness of benchmarking as a business improvement strategy, addressing issues such as benefits, types and advantages, which is why the methodology based on documentary-descriptive research was applied that allowed the analysis of researched documents. in reliable scientific databases��

Keywords: Benchmarking; companies; leaders; best practices.

 

Resumo

O benchmarking hoje se tornou uma ferramenta muito importante para as empresas, que visa a melhoria de processos e sua excel�ncia, por�m, tem-se observado que muitas organiza��es desconhecem sua utilidade para a identifica��o de suas pr�prias defici�ncias, o que as impede de aprender com a concorr�ncia. e, portanto, adotando t�cnicas que ajudem a pr�pria empresa a melhorar e otimizar os recursos de que disp�e. A partir do qual este artigo analisa a utilidade do benchmarking como estrat�gia de melhoria empresarial, abordando quest�es como benef�cios, tipos e vantagens, raz�o pela qual foi aplicada a metodologia baseada na pesquisa documental descritiva que permitiu a an�lise dos documentos pesquisados. bancos de dados.

Palavras-chave: Benchmarking; O neg�cio; l�deres; melhores pr�ticas.

 

Introducci�n�����������������������������������������������������������������������������

Las empresas se han vuelto m�s competitivas por la globalizaci�n y el mundo cambiante en el que desarrollan sus actividades, d�a a d�a est�n en actualizaciones e innovaciones constantes tratando de ser mejor la una de la otra, debiendo adaptarse al cambio y sobresalir a las situaciones cr�ticas y dif�ciles, desde este punto de vista el benchmarking surge como una estrategia �til debido a que les permite sobresalir en el mundo empresarial y convertirse en empresas l�deres, mejorando los procesos, la calidad y productividad de las mismas.

Es de mencionar que existen empresas que tiene mayor impacto ya sea por el crecimiento de su mercado, por su manera de realizar actividades diferentes a la competencia o por el mismo crecimiento de la competencia, bas�ndose en esto es que se toman a estas empresas como referencia para adoptar sus m�todos, estrategias y t�cticas para salir adelante. De la misma manera el benchmarking es importante cuando se desea detectar oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas esto ofrece un contexto en el que las empresas pueden compararse con otras lo que permite darse cuenta si lo que se esta haciendo es lo correcto o si se debe mejorar o cambiar.

Sin embargo, muchas desconocen los beneficios que brinda el benchmarking para la identificaci�n de falencias propias y para la optimizaci�n de los recursos con los que cuenta, lo cual les impide hacer un an�lisis de los procesos empresariales propios frente a los procesos de otras compa��as l�deres en el mercado.

En raz�n a lo cual este trabajo tiene como objetivo establecer la utilidad de benchmarking como estrategia de mejora empresarial, para lo cual se analizan los conceptos de diferentes autores sobre el benchmarking; identifican los beneficios que obtienen las empresas utilizando la herramienta benchmarking, y se establecen las etapas para su aplicaci�n.

La metodologia empleada es de tipo documental-descriptiva, para lo cual se utilizaron fuentes bibliogr�ficas obtenidas de base de datos confiables como Google Acad�mico, Dialnet, Scielo, que permitieron desarrollar conceptos, beneficios, tipos y ventajas del benchmarking, asi como la discusi�n, conclusiones y recomendaciones.

Hern�ndez y Cano (2017) en su investigaci�n titulada �la importancia del benchmarking como herramienta para incrementar la calidad en el servicio en las organizaciones� considera que el benchmarking se convierte en una herramienta que permite detectar y aplicar los mejores procesos para obtener mejores est�ndares de calidad y una mayor productividad, bas�ndose en las experiencias por las cuales atravesaron las empresas l�deres del mercado, identifico como problem�tica que las empresas se enfrentan a mercados globalizados y competitivos, lo que produce una dependencia constante de informaci�n sobre el desarrollo de nuevas metodolog�as de organizaci�n que permitan adaptarse r�pidamente a los cambios tecnol�gicos y estrat�gicos que se van produciendo en el mercado y en la econom�a mundial, obteniendo como resultado que el benchmarking permite tener una actitud cr�tica con lo que la empresa ha estado haciendo, fomenta la autoevaluaci�n o an�lisis interno, teniendo en cuenta el exterior; es decir, hace que la direcci�n y las personas implicadas en el proceso est�n alerta de las posibles mejoras, en base a lo que ocurre en otras organizaciones externas, mejorando este y otros procesos, la calidad en el servicio.

Jim�nez, Padilla, Serrano, y Romero (2016) en su investigaci�n titulada �El benchmarking, una herramienta vital para la empresa de hoy� mencionan en su trabajo que el benchmarking es un proceso que busca tomar como referencia los mejores aspectos de otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector (y, en algunos casos, de otras �reas de la propia empresa), para luego adaptarlos a la propia empresa agreg�ndoles mejoras, su investigaci�n tuvo como objetivo definir la importancia del benchmarking en las empresas como una herramienta que ayudar� a estas mismas a ser organizadas y eficientes realizando la investigaci�n a partir de textos o informaci�n secundaria, adem�s entrevisto a personas versadas en el tema, obteniendo como resultado que si las organizaciones se comparan pueden observar sus fortalezas y debilidades con respecto a la competencia es por eso que al utilizar el benchmarking en las empresas se generan grandes e importantes beneficios.

El benchmarking es un proceso que permite la mejora continua y la calidad en todas las empresas que lo apliquen, la Mejora Continua de Procesos es definida por Davenport, 1990; Galloway, 2002; Harrington, 1993 citado por Serrano y Ortiz (2012) han definido el mejoramiento de procesos como el an�lisis sistem�tico del conjunto de actividades interrelacionadas en sus flujos, con el fin de cambiar para hacerlos m�s efectivos, eficientes y adaptables y as� lograr aumentar la capacidad de cumplir los requisitos de los clientes, buscando, que durante la transformaci�n de las entradas, se analicen los procesos para optimizarlos con el prop�sito de obtener salidas que creen o agreguen valor a la organizaci�n.

Seg�n Gardner 2001 citado por Serrano y Ortiz (2012), el mejoramiento de procesos es una forma efectiva para gestionar una organizaci�n en cualquier nivel y para el apoyo en el logro de sus objetivos generales. En consecuencia, ahora se considera un valioso activo empresarial.

 

Benchmarking: conceptos, importancia, tipos y procesos

De C�rdenas Cristia (2006) afirmo que en el a�o 1979, apareci�, por primera vez, el t�rmino Benchmarking competitivo, cuando la empresa Xerox comienzo a cuestionarse su modelo de gesti�n, debido a que vend�a sus productos y servicios por debajo de sus costos de producci�n; este acontecimiento marc� la pauta para el desarrollo del benchmarking.

Intxaurburu y Ochoa (2005) mencionan, en esta primera �poca se intenta legitimar el benchmarking como herramienta de mejora competitiva, diferenci�ndola de la imitaci�n o del espionaje industrial haciendo hincapi� b�sicamente en dos aspectos: por una parte, en que se trata de una metodolog�a estructurada como un proceso continuo; por otra, se insiste en la medici�n de est�ndares contra las mejores pr�cticas, de forma que permita la fijaci�n de objetivos en base a las metas que ya han sido alcanzadas por empresas excelentes, l�deres o mejores en su clase. A pesar de que se reconoce que lo m�s importante de los benchmarks es que se�alan la direcci�n que se tiene que seguir, m�s que las mediciones espec�ficas, inmediatas y operacionalmente cuantificables, se insiste en la evaluaci�n comparativa contra las mejores pr�cticas a trav�s de una serie de indicadores cuantitativos, en la b�squeda y establecimiento de objetivos, relacionados con la mejora del performance y de la calidad:

Desde sus inicios, diferentes autores han definido el concepto de benchmarking, como se expone a continuaci�n:

�El benchmarking es un proceso sistem�tico y continuo para evaluar productos, servicios y procesos de trabajos de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores pr�cticas, con el prop�sito de realizar mejoras organizacionales.� (Spendolini, 1994).

Seg�n Marciniak (2016)� el benchmarking, se trata de una herramienta utilizada para evaluar y mejorar resultados en las organizaciones a trav�s de la comparaci�n de las propias pr�cticas con las de aquellos colectivos considerados l�deres, y superarlas gracias al aprendizaje aprovechando sus pr�cticas exitosas.

Para Rodr�guez de Rivera, citado por De C�rdenas Cristia (2006) es un m�todo para ayudar en la planificaci�n y desarrollo de productos, servicios o sistemas (serductos) que sistematiza la medici�n/evaluaci�n de los niveles de las prestaciones t�cnicas o de calidad alcanzados en la firma propia en comparaci�n con los resultados de los mejores competidores en referencia a determinadas magnitudes que deben definirse como las m�s relevantes.

Avegno, Santill�n, Sisa, y Encalada (2018) menciona que el benchmarking es una herramienta cuyo prop�sito es realizar un estudio comparativo entre la empresa en relaci�n a otras empresas similares o las empresas que se desarrollan en el mercado potencial de esta, para de esta manera determinar actividades o programas que ayuden a la organizaci�n a desarrollarse de manera adecuada y a buscar alternativas que permitan su crecimiento �ptimo.

De acuerdo a las definiciones que se han analizado se puede decir que el uso de la herramienta del benchmarking ha sido desde sus inicios de mucha importancia para el proceso de mejora continua en las empresas, ha ido tomando fuerza a la par que la globalizaci�n, siendo un elemento que ha permitido identificar ventajas competitivas, es empleada en las organizaciones que desean crecer y posicionarse dentro del mercado. El benchmarking se divide en varios tipos que han sido establecidos por diversos autores.

A continuaci�n, se mencionan los tipos de Benchmarking, de acuerdo a los criterios de Camp 1993, Spendolini 2005 y Boxwell 1994 citado por Hern�ndez y Cano (2017):

Benchmarking interno. Este tipo de Benchmarking se produce cuando la compa��a busca las mejores pr�cticas dentro de sus l�mites. Se comparan par�metros entre distintas ubicaciones de una misma organizaci�n. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas pr�cticas, de aquellos puntos dif�ciles que pueden ser solventados, y que, de hecho, lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa.

Benchmarking externo. A su vez este tipo de Benchmarking se divide en tres:

Benchmarking competitivo. Es la comparaci�n de los est�ndares de una organizaci�n, con los de otras empresas (competidoras). Posiblemente sea el m�s complicado, ya que los competidores reservan sus ventajas competitivas para s� mismos.

Benchmarking gen�rico. Es la comparaci�n de los niveles de logros de una organizaci�n, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en que industria o mercado se encuentre. Consiste en la comparaci�n de funciones o procesos afines con independencia del sector al que pertenecen sus empresas (Camp, 1993, Spendolini, 2005 y Boxwell, 1994)

Benchmarking funcional. El funcional, identifica la pr�ctica m�s exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero que se considera l�der en un �rea espec�fica de inter�s. Comparar los est�ndares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.

Es importante saber la funci�n de cada uno de los tipos de benchmarking, y de la misma forma saber cuando y como aplicarlos de acuerdo a lo que cada empresa o compa��a esta buscando o necesitando en un momento determinado.

 

Etapas del benchmarking

Para que un plan de benchmarking se lleve a cabo y sea eficaz es necesario tener presente las etapas, a continuaci�n, se mencionan estas seg�n el criterio de algunos autores.

�Seg�n S�nchez 2009 citado por S�nchez y Douglas� (2015) las etapas son:

1.                  Planificaci�n, en la cual se identifica el objeto a ser estudiado, las empresas a comparar y los m�todos de recolecci�n de datos.

2.                  An�lisis, donde se mide el desempe�o que tienen las organizaciones a comparar y su desempe�o futuro.

3.                  Integraci�n, se comunican los resultados de las comparaciones realizadas a las empresas sometidas a estudio, y se establecen los objetivos a perseguir con la implementaci�n del benchmarking.

4.                  Acci�n, se desarrollan procedimientos de mejora continua, e implementaci�n de planes para monitorear los resultados, y se desarrollan planes de acci�n.

5.                  Madurez, en ella se escoge de todas las organizaciones comparadas, la organizaci�n que va a ser sometida a estudio.

Es relevante el conocimiento y comprensi�n de estas fases por parte de la gerencia de la organizaci�n al momento de decidir la implementaci�n de esta estrategia, por cuanto existe una perfecta interrelaci�n entre ellas: planificaci�n, an�lisis, integraci�n, acci�n y madurez, las cuales ameritan un estricto cumplimiento, que tal vez marcar� luego el �xito a trav�s de comparaciones efectivas o el fracaso de la misma

 

El proceso dise�ado por Camp 1993 citado por Hern�ndez y Cano (2017) est� compuesto de cuatro fases: planificaci�n, an�lisis, integraci�n y acci�n.

Fase de planificaci�n: el principal objetivo de esta fase es definir qu� es lo que queremos investigar en nuestra compa��a. Debe ser un objetivo que sea viable y factible, ya que, si ampliamos el �mbito de estudio, el margen de error puede ser alto, es por ello que se recomienda centrarse en un �rea espec�fica.

Fase de an�lisis: principalmente, esta fase consistir� en comprender como podemos adaptar a nuestra organizaci�n aquellas pr�cticas que nos permitan mejorar.

Fase de integraci�n: es el proceso en el que se fijan los objetivos a ra�z de los hallazgos. Es importante que una vez formalizados y estructurados por los componentes del equipo de benchmarking, se realice un informe donde se ponga en conocimiento a nuestra competencia de las decisiones que se han llegado.

Fase de acci�n: en esta fase el principal objetivo es transformar los principios operacionales en acciones.

Las fases o procesos mencionadas anteriormente llegar�n a su madurez cuando en todos los procesos del negocio se encuentre las mejores pr�cticas, asegurando as� un liderazgo en el sector.

Todas y cada una de las fases que se menciona anteriormente corresponden al proceso de aplicaci�n del benchmarking, todas se consideran importantes para un resultado eficaz.

Para Tijerina (1999) Las compa��as utilizan el benchmarking con diferentes fines, algunas organizaciones posicionan el benchmarking como parte total de un proceso global de soluci�n de problemas con el claro prop�sito de mejorar la organizaci�n. Otras ubican el benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas dentro de las pr�cticas m�s modernas del negocio.�

La globalizaci�n aumenta d�a con d�a y con ello las organizaciones se vuelven cada vez m�s competitivas, una herramienta para hacerle frente es el benchmarking que como se conoce pretende que las empresas mejoren su desempe�o, compar�ndose en t�rminos de productividad, eficiencia, eficacia, calidad con otras compa��as que son diferentes y que representan la excelencia. El benchmarking tiene como finalidad crear informaci�n para la organizaci�n, de tal manera que esta le sirva para mejorar y tener ideas pr�cticas para aplicar, bas�ndose en la informaci�n, experiencia y �xito de otras empresas

 

Ventajas y Cr�ticas del Benchmarking

Camp, 1993, Spendolini, 2005, Boxwell, 1994 y Coldling 2000 citado por Hern�ndez y Cano (2017),� mencionan que, como toda herramienta, recurso o metodolog�a, tienen sus pros y sus contras, hay quienes defienden al Benchmarking, tambi�n encontramos personas que le encuentran fallas, a continuaci�n, se mencionan algunos beneficios:

�         Es una excelente herramienta de mejora continua, ya que permite conocer informaci�n importante para la organizaci�n. Exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas detectando continuamente oportunidades de mejora.

�         Es �til para hacer pron�sticos del comportamiento del mercado, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en pr�ctica por otras organizaciones, permitiendo en un corto plazo de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos.

�         Se promueve el trabajo en equipo, lo que hace m�s llevadera la implantaci�n de nuevas ideas para mejorar el rendimiento del equipo de trabajo.

�         Permite conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estrat�gicas en funci�n de estas y gestionar adecuadamente el cambio.

�         Permite a las empresas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

�         Es una buena herramienta para reunir informaci�n necesaria sobre el desempe�o para cambiar los procesos vitales de la organizaci�n.

�         Permite conocer la posici�n relativa frente a empresas del mismo sector, evitando estancamiento y ofreciendo distintas alternativas de soluci�n.

 

Dentro de las cr�ticas que recibe el Benchmarking se encuentran las siguientes:

�         Es un proceso complejo que se necesita de mucho compromiso para tener �xito.

�         No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias, de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital.

�         El miedo de las organizaciones a adoptar pol�ticas de las cuales no tienen mayor conocimiento debido a que son originadas en otros lugares y de las cuales no se tiene certeza alguna.

�         El sentido de competitividad evita el flujo de libre informaci�n que el m�todo requiere para el mismo.

�         Puede conducir a copiar estrategias y mal aplicarlas en la empresa.

�         Requiere de capacitaci�n especializada para el personal que lo vaya aplicar.

�         A la competencia suele no gustarle que la estudien o analicen.

Seg�n Miren y Ochoa (2005)� mencionan algunas ventajas frente a otras t�cnicas, las cuales son:

�         �Supera en mucho el an�lisis competitivo permite acceder a conocimientos singulares y a experiencias superlativas, que est�n o tienen lugar fuera de nuestro sector� (Valls Roig, A., 1995, p. 136).

�         Frente a la planificaci�n estrat�gica convencional, ofrece la ventaja de ayudar al establecimiento de objetivos reales y mensurables, en base a lo que han realizado empresas excelentes.

�         �benchmarking es dos cosas: proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros aprendiendo cu�nto y, quiz� lo que es m�s importante, aprendiendo c�mo.� Boxwell (1995, p. 15).

�         Adem�s, no se centra �nicamente en los resultados, sino en los procesos, esto genera beneficios cuantiosos si tenemos en cuenta que las empresas no compiten �nicamente en producto sino en proceso (Prahalad y Hamel, 1991).

�         Frente a otras herramientas de mejora interna, y frente a otros modelos de autoevaluaci�n introduce una dimensi�n externa, como afirman Badia y Bellido (1999 p. 134):

�         �la mejora de los procesos, y de la gesti�n en general, obedec�a a impulsos propios de la organizaci�n. Dicha mejora se consegu�a exclusivamente mediante un desarrollo de fuerzas end�genas en las que, juntos, intervienen el potencial humano y las t�cnicas aprendidas.

El benchmarking, entendido como un m�todo de aprendizaje para la mejora continua, es una nueva herramienta de gesti�n que fomenta una de las actividades m�s valoradas en el actual marco competitivo, y como herramienta, posee ciertas ventajas frente a anteriores t�cnicas. Frente al an�lisis competitivo convencional, se muestra superior, al realizar un an�lisis m�s extenso sobre el posicionamiento de la excelencia de la empresa

Como toda herramienta y debido a que se trata de un proceso sistem�tico para que su uso genere resultados positivos se necesita de mejoras constantes, puesto que lo se quiere con su uso es una nueva forma de hacer negocios con una visi�n de competencia.

Al utilizar benchmarking de manera correcta se logra mayor rentabilidad y productividad, mejorar la calidad del servicio, la atenci�n al cliente y se logra reducir costos.

 

Desarrollo Empresarial

Para Delf�n y Acosta (2016) el desarrollo empresarial articula diferentes elementos con los que el empresario puede llevar a una organizaci�n hacia el logro de sus objetivos. Elementos como crecimiento econ�mico, cultura empresarial, liderazgo, gesti�n del conocimiento e innovaci�n. Es un concepto integrador con el que se puede lograr un impacto positivo en las organizaciones mediante el reconocimiento de las capacidades del capital humano. Alcanzar un desarrollo empresarial le permitir� al empresario aprovechar las oportunidades que se le presentan en un entorno globalizado.

En la actualidad en un mundo en donde prima la competencia, ya sea por ser mejorar en calidad de productos o servicios o posicionarse en el mercado internacional, desde este punto de vista el desarrollo empresarial ligado al contexto del benchmarking acrecinta este deseo de competir entre las empresas y compararse en cuanto a procedimeintos para ganar ventaja en el mercado.

Siguiendo a Porter 1994, p. 24, citado por Fl�quez, Jos�, y Verona (2006) los factores externos del entorno sectorial que clarifica la posici�n competitiva de la empresa en su sector vienen constituidos por los competidores, los clientes y los proveedores�.

 

Factores externos relativos al entorno sectorial

Los competidores: Se�ala como barrera importante a la entrada de nuevos competidores la producci�n a gran escala, dado que la disminuci�n de los costes que dicha producci�n implica, obligar� a los posibles competidores a entrar en peque�a escala y a aceptar una clara desventaja en costes.

Los clientes: La fortaleza de los compradores en un sector o mercado determinado forzar� la bajada de precios, manteniendo, o incluso incrementando, la calidad del producto o servicio por adquirir, obligando a los competidores a competir entre s�, lo cual incide de forma negativa en la rentabilidad de dichos suministradores.

Los proveedores: La fortaleza de los proveedores en determinados segmentos o mercados puede marcar el ritmo de los beneficios de los competidores si �stos a su vez no pueden repercutir en el incremento de los precios de los factores a sus clientes.

 

Factores externos de nivel superior o macroentorno

La demanda: Es perfectamente plausible plantear que la demanda determina la actividad productiva de la empresa, dado que la decisi�n del consumidor viene determinada por el grado de aceptaci�n del producto ofertado.

Las mejoras tecnol�gicas: Las ventajas tecnol�gicas aparecen cuando es posible reducir los costes aumentando la especializaci�n en el trabajo, introduciendo mayor automatizaci�n de la producci�n, t�cnicas de trabajo en cadena, sistemas mecanizados de transporte interno, grandes unidades de maquinaria capaces de producir cantidades mayores a costes unitarios menores, o cualquier otra modificaci�n t�cnica similar en la organizaci�n productiva.

La accesibilidad a cr�ditos privados: Una de las principales imperfecciones del mercado de capitales que afectan las decisiones de financiaci�n es causada por la asimetr�a de informaci�n, seg�n la cual, los suministradores de recursos financieros (accionistas y acreedores) disponen de una menor informaci�n de la empresa y de las caracter�sticas del proyecto por financiar, que los directivos.

Las empresas para realizar un an�lisis adecuado de factores externos pueden utilizar varias estrategias, entre las que se encuentra el benchmarking, misma que permite la evaluaci�n y conocer el entorno en el cual se est� desenvolviendo las empresas competitivas, para que sean comparados y sirvan como referencia para futuras mejoras estrat�gicas.

Parrales (2020) menciona que:

El desarrollo empresarial tiene su g�nesis espec�ficamente desde dos puntos de vista, desde donde yo deseo crecer, parte interna o parte externa si desea crecer desde la parte interna debemos aumentar la capacidad instalada o decidir aumentar el n�mero de bienes, productos o servicios que se producen para decidir aumentar las ventas, pero si deseamos crecer de manera externa� se debe pensar en una fusi�n o en una absorci�n de empresa y si no se consigue tener la capacidad para crecer m�s, a ra�z de eso se puede realizar una alianza estrat�gica con otras empresas de nivel superior que ayude a potenciar la empresa, tambi�n existen algunos factores que son determinantes para ese desarrollo los principales son: expansi�n, diversificaci�n, analizar el entorno e innovaci�n y el uso de herramientas y tecnolog�a espec�ficamente de la comunicaci�n digital para potencializar la idea de negocio, emprendimiento o desarrollo empresarial. En este �mbito se enfrentan diferentes dificultades al momento de innovar tales como la escasez de recursos financieros, aunque existen otros problemas de fondo que son m�s complejos de resolver uno de ellos es el temor a invertir por el factor de que ese dinero invertido no genere la rentabilidad necesaria y no genere esa liquides necesaria para afrontar a terceros por lo tanto genera incertidumbre ante la inversi�n en innovaciones de productos.

Otro de los factores es que los trabajadores de la empresa no est�n calificados que haga conocer que dentro de la comunicaci�n digital hay un mundo importante de informaci�n o programas que pueden resolver todas las dificultades.

El estudio que se vaya a realizar con la herramienta benchmarking se lo debe hacer en un tiempo r�pido, esto porque si la informaci�n es demasiada antigua se vera afectado el resultado que se desea obtener porque el mercado es cambiante y por lo tanto la informaci�n lo ser� tambi�n. Se debe adem�s de realizar un estudio r�pido, hacer una indagaci�n profunda y amplia de la empresa en cuesti�n, ya que esto servir� como base y punto de partida para identificar las �reas que requieren ser intervenidas. El uso del benchmarking ser� tan positivo en la medida que se lo aplique de manera correcta y oportuna, ayudar� en temas de innovaci�n y aplicaci�n de nuevas tecnolog�as, el encontrar diferencias significativas, a reconocer la posici�n de la empresa frente a las dem�s, el conocer nuevas tendencias, implementar cambios adecuados y necesarios para el avance la empresa.

 

Metodolog�a

La investigaci�n se desarroll� en base al tema de estudio �benchmarking�, que es una herramienta �til para aquellas empresas que quieren mejorar la calidad y productividad mediante el estudio del comportamiento de compa��as l�deres, aprender de ellas y con esto mejorar estrategias propias, para el desarrollo del presente estudio se tom� como referencia informaci�n de estudios realizados en algunos pa�ses como Ecuador, M�xico, Colombia, Espa�a, Venezuela y publicados en bases de datos cient�ficas

La metodolog�a utilizada en el presente estudio se fundamenta en un dise�o de investigaci�n documental-descriptivo, la investigaci�n documental es aquella que se basa de la revisi�n de texto, libros, art�culos bibliogr�ficos entre otros, para Dulzeides Iglesias (2004) el an�lisis documental es una forma de investigaci�n t�cnica, un conjunto de operaciones intelectuales, que buscan describir y representar los documentos de forma unificada sistem�tica para facilitar su recuperaci�n. Comprende el procesamiento anal�tico- sint�tico que, a su vez, incluye la descripci�n bibliogr�fica y general de la fuente, la clasificaci�n, indizaci�n, anotaci�n, extracci�n, traducci�n y la confecci�n de rese�as.

El uso de la investigaci�n documental en el presente trabajo permiti� mostrar informaci�n relevante sobre el tema de estudio, para aquello se obtuvo dicha informaci�n de diversas fuentes documentales como revistas, art�culos, libros, que permiti� analizar, sintetizar y ordenar la informaci�n y ofrecer resultados.

Lo primero que se realizo fue la selecci�n de documentos que contengan las variables de estudios, se los reviso minuciosamente, se organiz� y se analiz� la informaci�n encontrada en cada uno, de manera que permitiera tener una informaci�n clara y asi poder llegar a elaborar las conclusiones.

La investigaci�n descriptiva es aquella que se encarga de enfatizar las caracter�sticas de los objetos o la poblaci�n que se convierte en objeto de estudio, para Sampiere, Collado y Lucio (2010) los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las caracter�sticas y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fen�meno que se someta a un an�lisis. Es decir, pretenden medir o recoger informaci�n de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren.

Al utilizar la investigaci�n de tipo descriptiva se trata de como su nombre lo indica describir la naturaleza del objeto de estudio en este caso el benchmarking. Este dise�o de investigaci�n aporto para el an�lisis y redacci�n del estudio que consisti� en identificar la utilidad del benchmarking como estrategia de mejora empresarial, exponer los beneficios, tipos, entre otros, se recolectaron datos cualitativos, y a medida que se desarrollo la investigaci�n se fue recogiendo dichos datos de manera r�pida y sin costo alguno.

Para la b�squeda de informaci�n se utiliz� bases de datos cient�ficas confiables como Google Acad�mico, Scielo, Dialnet, donde se encontraron varios art�culos cient�ficos que fueron de inter�s y que conten�an la informaci�n necesaria de acuerdo a las variables de estudio, lo que permiti� plantear los resultados, discusi�n, conclusiones y recomendaciones.

 

Resultados

Se muestran los resultados en base a la investigaci�n realizada en fuentes bibliogr�ficas relacionadas a los temas de estudio.

El benchmarking es un proceso continuo que permite a las empresas o compa��as detectar y aplicar mejores procesos que ayuden en la mejora de la calidad de sus bienes o servicios, la rentabilidad y el desempe�o para lo cual se basan en la experiencia de empresas l�deres en el mercado. El benchmarking es una herramienta que tiene como prop�sito el transferir el conocimiento de las buenas pr�cticas y su correcta aplicaci�n.

El uso del benchmarking como herramienta, posee ciertas ventajas para las compa��as frente a diferentes t�cnicas, y dentro de estas destacan las siguientes: es una excelente herramienta de mejora continua, ya que permite el obtener informaci�n importante, tanto de la propia empresa como de la competencia, permite conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias, lo que permite a la organizaci�n estar preparada para los cambios constantes, otra de las ventajas m�s relevantes es que el benchmarking es� una buena herramienta para reunir informaci�n necesaria sobre el desempe�o para cambiar los procesos vitales de la organizaci�n.

De igual forma el benchmarking cuenta con sus respectivas etapas: planificaci�n, an�lisis, integraci�n, acci�n y madurez; dichas etapas forman parte del benchmarking y ninguna debe prescindir de la otra, todas deben ir en uni�n para identificar la correcta aplicaci�n y ejecuci�n de la herramienta de evaluaci�n benchmarking.

La calidad es lo que las organizaciones priorizan hoy en d�a pues de esto depender� la fidelidad del cliente hacia el producto o servicio ofrecido, adicional a esto las empresas como tal se enfrentan a la competencia y a la globalizaci�n, la finalidad es superar estos puntos cr�ticos y lograr una posici�n por delante de la competencia, ah� es donde la herramienta benchmarking se convierte en el mejor aliado de estas organizaciones. Al aplicar el benchmarking como una opci�n de la gesti�n empresarial las organizaciones pueden detectar informaci�n �til de las compa��as l�deres, informaci�n que ayude a las organizaciones a mejorar sus estrategias y por ende lograr mejor posici�n en el mercado.

 

Discusi�n

Para el an�lisis del problema planteado en esta investigaci�n es de gran ayuda las aportaciones de autores que se mencionan en el desarrollo del art�culo como indica Avegno, Santill�n, Sisa y Encalada (2018) el benchmarking es una herramienta cuyo prop�sito es realizar un estudio comparativo entre la empresa en relaci�n a otras empresas similares o las empresas que se desarrollan en el mercado potencial de esta, por su parte De C�rdenas Cristia (2006) y Marciniak (2016) , sobre el benchmarking, mencionan en sus trabajos publicados que el benchmarking es un herramienta cuya finalidad es hacer comparaciones con los resultados obtenidos entre la empresa propia y aquellas l�deres, para identificar fallas y a partir de un an�lisis e implementaci�n de t�cnicas y m�todos mejorar.

De acuerdo a lo analizado por los autores la intenci�n de utilizar la herramienta de benchmarking dentro de las organizaciones es aprender de quienes est�n teniendo �xito en el mercado para que asi la empresa mejore el desempe�o propio para diferenciarse de la competencia de manera pr�ctica y efectiva.

En lo que se refiere a los beneficios que ofrece el utilizar benchmarking los autores Miren y Ochoa (2005) y Hern�ndez y Cano (2017), mencionan una serie de ventajas frente a otras t�cnicas que ayudan al establecimiento de objetivos reales y mensurables, los beneficios mencionados por los autores se los obtiene a partir de la correcta aplicaci�n de la herramienta , de una forma adecuada, siendo constante con la investigaci�n y siguiendo las fases del proceso de benchmarking. Otra ventaja del benchmarking y que la diferencia de otras t�cnicas es que no se centra �nicamente en los resultados, sino en los procesos esto conlleva a obtener beneficios cuantiosos si se toma en cuenta que las empresas no compiten �nicamente en producto sino en proceso, y en esta parte el benchmarking se basa espec�ficamente en la mejora de procesos lo que permite a las empresas volverse m�s competitivas entre s�.

Como todo proceso el benchmarking necesita seguir una serie de etapas que ayuden alcanzar el �xito deseado. En estas etapas S�nchez y Douglas� (2015) menciona que es relevante el conocimiento y comprensi�n de estas fases por parte de la gerencia de la organizaci�n al momento de decidir la implementaci�n de la estrategia, por cuanto existe una perfecta interrelaci�n entre ellas: planificaci�n, an�lisis, integraci�n, acci�n y madurez, las cuales ameritan un estricto cumplimiento, que tal vez marcar� luego el �xito a trav�s de comparaciones efectivas o el fracaso de la misma.�

Para Camp 1993 citado por Hern�ndez y Cano (2017) estas fases son las mismas que ayudar�n a la empresa a detectar que aspectos se deben trabajar y poner atenci�n especial dentro de la compa��a y a la vez brindar una gu�a de c�mo hacerlo con el fin de realizar un adecuado proceso de benchmarking. De igual forma menciona las fases de: planificaci�n, an�lisis, integraci�n y acci�n.

A diferencia de la etapas mencionadas por S�nchez y Douglas� (2015) donde se considera a la madurez como una quinta fase, Camp 1993 citado por Hern�ndez y Cano (2017), menciona la madurez , pero no como una fase en si , sino que expresa lo siguiente:

Estas fases llegar�n a su madurez cuando en todos los procesos del negocio se encuentre las mejores pr�cticas, asegurando as� un liderazgo en el sector. Camp 1993 citado por Hern�ndez y Cano (2017)

 

Conclusiones

En base al an�lisis de las fuentes secundarias consultadas se lleg� a las siguientes conclusiones:

La herramienta benchmarking es de gran importancia ya que permiten el crecimiento empresarial, mejorar estrategias, practicas e innovaci�n y de esta manera atraer consumidores, generando mayor demanda, mayores ingresos y ser generadores de fuentes de empleo, tiene como objetivo mejorar el funcionamiento de la empresa y volverla m�s rentable y su correcta aplicaci�n y uso es de vital importancia para detectar falencias y debilidades en relaci�n a otras compa��as.

A diferencia de lo que se piensa el benchmarking no consiste en �copiar� lo que hace la competencia en temas de innovaci�n, procesos o t�cnicas; el benchmarking en si es utilizar la informaci�n obtenida de compa��as l�deres para hacer comparaciones con las practicas propias y mejorar en lo que la empresa necesita, es una herramienta �til para innovar. Algo que se complica en la aplicaci�n del benchmarking es en cuanto a obtener informaci�n efectiva y veras, esta por lo general es confidencial, por lo tanto, para aplicarlo de manera de correcta se debe tener un mayor conociendo de la empresa y el nivel de competencia del mercado

 

Referencias

1.           Avegno, L., Santill�n, H., Sisa, D., y Encalada, G. (25 de octubre de 2018). An�lisis del benchmarking como herramienta de apoyo para la toma de decisiones de las empresas. Producci�n, ciencias e investigaci�n, 2(15), 21-26. Obtenido de file:///C:/Users/Usuario/Desktop/ARTICULO/126-Texto%20del%20art%C3%ADculo-502-1-10-20191021.pdf

2.           De C�rdenas Cristia, A. (agosto de 2006). El benchmarking como herramienta de evaluaci�n. ACIMED, 14(4). Recuperado el 7 de enero de 2021, de http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-94352006000400015#:~:text=Por%20tanto%2C%20se%20trata%20de,espec%C3%ADfica%20para%20igualarla%20o%20mejorarla.

3.           Delfin, L., y Acosta, M. (junio de 2016). Importancia y an�lisis del desarrollo empresarial. Pensamiento y Gesion(40).

4.           Dulzeides Iglesias, M. E. (Abril de 2004). Analisis documental y de informacion: dos componentes de un mismo proceso. CIMED, 11(2). Recuperado el 11 de Enero de 2021, de http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-94352004000200011

5.           Fl�quez, F., Jos�, D., y Verona, M. (2006). Factores del crecimiento empresarial.Especial referencia a las peque�as. Innovar, 45-56.

6.           Hernandez, C., y Cano, M. (2017). La importancia del benchmarking como heramienta para incrementar la calidad en el servicio en las organizaciones. Journal of Economic Literature, 31-41.

7.           Intxaurburu, M., y Ochoa, C. (2005). Una revision te�rica de la heramienta . Direcci�n y Administraci�n de Empresas, 73-103.

8.           Jim�nez, K., Padilla, S., Serrano, D., y Romero, S. (julio de 2016). El benchmarking, una herramienta vital para la empresa de hoy. (M. Cuevas, Ed.) Saber, Ciencia y Libertad, 9, 95-97. Recuperado el 5 de febrero de 2021, de file:///C:/Users/Usuario/Desktop/ARTICULO/Saber_Ciencia_y_Libertad_Germinaci%C3%B3n_2016.pdf

9.           Marciniak, R. (29 de 9 de 2016). El benchmarking como herramienta de mejora de la calidad de la educaci�n universitaria virtual. Ejemplo de una experiencia polaca. Educar, 53(1), 171-207. Recuperado el 11 de enero de 2021, de file:///C:/Users/Usuario/Desktop/ARTICULO/educar_a2017v53n1p171.pdf

10.       Miren, G., y Ochoa, C. (mayo de 2005). Una revisi�n te�rica de la herramienta benchmarking. Direcci�n y Administraci�n de Empresas.(12), 73-103. Recuperado el 2 de enero de 2021, de https://www.ehu.eus/documents/2069587/2113623/12_6.pdf

11.       Parrales, M. L. (12 de 2020). Panel Internacional Innovaci�n y Emprendimiento. Obtenido de Archivo de video: Recuperado de https://www.youtube.com/watch?fbclid=IwAR0uLxn8dRYRZ0DwOtvpXW65tEbTazsplyXf2rk7_6mPW5WehoulA23zltU&v=nCBVLnfxZNw&feature=youtu.be

12.       Sampiere, R., Collado, C., y Lucio, P. (2010). Metodologia de la investigacion. Mexico D.F: Industria Editorial Mexicana, Reg. N�m. 736.

13.       S�nchez, S., y Douglas, R. (2015). Benchmarking como estrategia gerencial en las organizaciones. Ethos Venezolana, 73-82.

14.       Serrano, L., y Ortiz, N. (2012). Una revisi�n de los modelos de mejoramiento de procesos con enfoque en el redise�o. Estudios Gerenciales, 28, 13-22. Recuperado el 15 de marzo de 2021, de file:///E:/ARTICULO/1-s2.0-S0123592312700037-main.pdf

15.       Spendolini, M. J. (1994). El Benchmarking. Bogot�: Norma S.A.

16.       Tijerina, J. (1999). "Benchmarking. Metodolog�a de desarrollo y aplicaci�n". San Nicol�s de los Garza.

 

 

 

 

 

� 2020 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)

(https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������