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Modelos de gesti�n empresarial centrados en la innovaci�n como ventaja competitiva. Una mirada a las PYMES de Manta

 

Business management models focused on innovation as a competitive advantage. A look at the SMEs of Manta

 

Modelos de gest�o empresarial com foco na inova��o como diferencial competitivo. Um olhar sobre as PMEs de Manta

 

�

Jackie Noem� Ca�ar-Tinitana ^I

jcanar0784@pucesm.edu.ec

https://orcid.org/0000-0002-5631-4602

 

Argelio Antonio Hidalgo-Avila ^II

ahidalgo@pucesm.edu.ec

https://orcid.org/0000-0002-1952-5312

 

 

Correspondencia: jcanar0784@pucesm.edu.ec

Ciencias econ�micas y emprersariales

Art�culo de revisi�n

 

*Recibido: 30 de enero de 2021 *Aceptado: 17 de febrero de 2021 * Publicado: 20 de marzo de 2021

                                I.            Ingeniera Comercial, Postgrado, Pontificia Universidad Cat�lica del Ecuador, Sede Manab�, Portoviejo, Manab�, Ecuador.

                             II.            Master en Direccion, Licenciado en Economia, Postgrado, Pontificia Universidad Cat�lica del Ecuador, Sede Manab�-Portoviejo, Facultad de Contabilidad y Auditor�a, Universidad Laica Eloy Alfaro de Manab�-Manta, Manab�, Ecuador. �

Resumen

La globalizaci�n y otros factores han generado en el mercado de las PYMES un ambiente competitivo; por ser peque�as y medianas empresas son pocas las que aplican un Modelo de Gesti�n Empresarial, teniendo en cuenta que el crecimiento de dichas empresas solo puede lograrse al tener una ventaja competitiva; es una tarea complicada para las empresas que no tienen una correcta gesti�n empresarial. Sin embargo, la respuesta viable es un Modelo de Gesti�n Empresarial basado en la Gesti�n de Calidad, siendo su principal objetivo la calidad total, el cual, utiliza la innovaci�n por lo general enfocada a las TICS como ventaja competitiva. Diversas PYMES, en el Ecuador ya est�n aplicando versiones modificadas de dichos modelos que hacen que su expectativa de vida supere los 10 a�os, siendo la estimaci�n m�xima a la que suelen llegar sin un modelo de gesti�n. El presente trabajo busca establecer un margen de crecimiento de dichas empresas PYMES, para evaluar la posibilidad de que sean aplicables en las PYMES de Manta, en donde urge que se apliquen modelos de gesti�n similares, que arrojar�n resultados de crecimientos sino son iguales, similares.

Palabras clave: Gesti�n Empresarial; Innovaci�n; Modelos de Gesti�n; PYMES; Ventaja competitiva; TICs.

 

Abstract

The competitive environment that the globalization had created in the PYMES market, got small business struggling with the inevitable fear of get out of business; the mean reason it�s because only few of this companies apply a Business Management Model, taking into account that the growth of these companies can only be achieved by having a competitive advantage; It is a complicated task for companies that do not have proper business management. However, the viable answer is a Business Management Model based on Quality Management, its main objective being total quality, which uses innovation generally focused on ICTs as a competitive advantage. Numerous PYMES in Ecuador are already applying modified versions of these models that make their life expectancy exceed 10 years, being the maximum estimate that they usually reach without a management model. This paper seeks to establish a growth margin for these PYMES, to assess the possibility of their being applicable in Manta, where is urgent that similar management models be applied, which will yield similar or equal growth results.

Keywords: Business Management; Innovation; Business Management Model; PYMES; competitive advantage; ICTs.

 

Resumo

A globaliza��o e outros fatores criaram um ambiente competitivo no mercado de PMEs; Por se tratarem de pequenas e m�dias empresas, poucos aplicam um Modelo de Gest�o Empresarial, tendo em vista que o crescimento dessas empresas s� pode ser alcan�ado tendo uma vantagem competitiva; � uma tarefa complicada para empresas que n�o possuem uma gest�o empresarial adequada. No entanto, a resposta vi�vel � um Modelo de Gest�o Empresarial baseado na Gest�o da Qualidade, tendo como principal objetivo a qualidade total, que utiliza a inova��o geralmente focada nas TICs como diferencial competitivo. Diversas PMEs no Equador j� est�o aplicando vers�es modificadas desses modelos que fazem sua expectativa de vida ultrapassar 10 anos, sendo a estimativa m�xima que costumam atingir sem um modelo de gest�o. Este trabalho procura estabelecer uma margem de crescimento para estas PME, de forma a avaliar a possibilidade da sua aplica��o nas PME de Manta, onde � urgente a aplica��o de modelos de gest�o semelhantes, que trar�o resultados de crescimento se n�o forem iguais, semelhantes.

Palavras-chave: Business Management; Inova��o; Modelos de gest�o; PMEs; Vantagem competitiva; TICs.

 

Introducci�n

A nivel mundial, la globalizaci�n ha producido constantes cambios, evoluci�n y reorganizaci�n de las estrategias utilizadas por las empresas a nivel microecon�mico, abriendo el camino a nuevas formas de hacer negocios. Los cambios que enfrentan en t�rminos de expectativas del mercado (clientes), avanzan a un ritmo superior al que ten�an en el pasado, pasando de ser est�ticos a din�micos, inmersos en una era digital y de nuevas ideas para distintos mercados, donde las empresas enfocan con frecuencia sus actividades a superar las expectativas de sus clientes m�s exigentes, agregando valor a los productos o servicios que ofrecen a fin de ganar ventaja competitiva en el mercado en el que opera.

La finalidad de los modelos de gesti�n empresarial y sus estrategias se enfocan a conseguir diversos fines, entre ellos: un mejor desarrollo organizacional, mejor productividad, mejor competitividad que se traduce a liderar el puesto en dicho proceso pues es la forma m�s optima de sobresalir para ser preferido por los potenciales clientes, ampliar el alcance de la empresa a un mercado mundial, y por supuesto, lograr un mayor margen de ganancia; lo cual, tambi�n implica crecimiento. Todo esto puede ser logrado a trav�s de la innovaci�n tecnol�gica, y aquello se ha demostrado con la utilizaci�n de diversos modelos como: LEAN, SIX SIGMA y BPM, basados en las teor�as popularizadas por Deming; o tambi�n aquellas basadas en la gesti�n de calidad como Balbridge, Iberoamericano, normas ISO, entre otros. Las empresas que aplican estos modelos de gesti�n, se est�n adaptando a un mercado en constante cambio, a las nuevas y mayores necesidades de sus clientes, en donde cada una aplica estos m�todos de manera distinta y han evolucionado para enfocarse en un �rea diversa en la mejora de operaciones.(Duro Novoa & Gilart Iglesias, 2016). Deming, estableci� que al utilizar estos sistemas se puede identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso, lo cual aumentar�a la calidad, reducir�a costos y generar�a un ahorro al consumidor.

La misma globalizaci�n en la era tecnol�gica ha ocasionado que el mercado se mueva a trav�s de la innovaci�n y es la principal herramienta para tener una respuesta ante los constantes y frecuentes cambios del mismo, por lo que, la empresa que no se adapta al mercado, que no aplica correctos modelos de gesti�n innovadores, que no sobresale ante la competencia y a�n m�s importante, que no toma r�pidas decisiones; est� condenada a la quiebra. Entre las estad�sticas que se analizar�n, se estima que la mayor�a de empresas en el Ecuador son peque�as o medianas empresas, siendo una de las hip�tesis que en Manab� la mayor�a son microempresas, debido a que, la mayor�a de empresas en el Ecuador son PYMES. En el 2018 exist�an diversas PYMES en Manta que no utilizaban un modelo de gesti�n, estimando su duraci�n de actividad de 5 a 10 a�os.(Ponce Andrade et al., 2018). El mismo decrecimiento en empresas activas se puede evidenciar desde el a�o 2018 al 2019, seg�n datos de la INEC, pero esta vez al nivel nacional.

La presente investigaci�n pretende establecer un Modelo de Gesti�n Empresarial que utiliza la innovaci�n como ventaja competitiva, ya utilizado por PYMES a nivel nacional, delimitar su esperado crecimiento y establecer la necesidad de que el mismo, o alguno similar enfocado en Gesti�n de Calidad sea aplicado a las PYMES en Manta, dentro del sector m�s concurrido en el que se encuentra m�s competencia. Cabe mencionar que la investigaci�n se efectuar� mediante el tipo de investigaci�n cuantitativa, ya que se tomar�n diversos datos de empresas que han utilizado dicho modelo de gesti�n y los resultados que se han obtenido, a su vez, es comparativa pues se realiza una contraposici�n con otras empresas que han fracasado ante el no uso de un modelo de gesti�n y es literaria, pues se realiza una recopilaci�n de informaci�n bibliogr�fica, se la describe y analiza, para argumentar el tema.

 

Metodolog�a

Para establecer todos los puntos de la metodolog�a de investigaci�n se debe empezar por el m�todo generalizado, en este caso se utiliza el m�todo cuantitativo, el cual, est� orientado al an�lisis pormenorizado de pruebas estad�sticas; se caracteriza por la obtenci�n de datos y su procesamiento a trav�s de la estad�stica con f�rmulas matem�ticas comparativas para establecer qu� variable es mayor en cantidad a la otra.(Hern�ndez Sampieri et al., 2014). En este sentido, con la aplicaci�n de dicho m�todo se tratar� de determinar que la aplicaci�n de los Modelos de Gesti�n Empresarial enfocados a la innovaci�n para generar ventaja competitiva, con el objetivo de Gesti�n de Calidad, son los que est�n utilizando empresas PYMES que est�n en constante crecimiento. Para ello, primero se debe establecer con la misma herramienta de an�lisis comparativo la afluencia de empresas que cierran por no emplear dichos modelos, y as� visualizar el contraste con las que s� lo emplean, para finalmente proponer que las empresas PYMES de manta apliquen alguno de dichos modelos y sugerir el que, al parecer del autor, es el mejor Modelo de Gesti�n Empresarial seg�n antecedentes en sectores econ�micos similares en Ecuador.

En relaci�n a la investigaci�n bibliogr�fica, se utiliza el m�todo literario o como se lo conoce en la investigaci�n empresarial el metaan�lisis, en el mismo se revisa a fondo la literatura, en este caso, del Modelos de Gesti�n Empresarial y antecedentes acerca del crecimiento o decrecimiento de PYMES en Ecuador y Manta; en un inicio se estima el aporte de 25� autores, para as� establecer una conclusi�n entre sus argumentos tanto de apoyo como contrarios al resultado que se espera lograr; y a su vez, sus aportes tambi�n se relacionan con el valor de revisi�n conceptual del tema escogido.

La metodolog�a de la presente investigaci�n tiene a�n m�s fuerza, pues aparte de los m�todos ya mencionados, se pretende establecer una propuesta novedosa, ya que en las empresas PYMES de Manta, aunque se ha sugerido, todav�a no se implementan Modelos de Gesti�n Empresarial, posiblemente por la ignorancia o por la subestimaci�n de lo que se puede lograr en una peque�a o mediana empresa. As� mismo, se espera predecir en contexto con aquellos datos, los efectos positivos para asegurar un crecimiento econ�mico si se aplica correctamente.

 

Gesti�n empresarial

La gesti�n empresarial representa una herramienta de las ciencias administrativas primordial para el desenvolvimiento y crecimiento de las empresas desde tiempo atr�s en que se pretendi� aplicar las filosof�as de distintos autores, entre ellos Max Weber, en donde empez� a importar m�s las necesidades de las personas, como satisfacerlas y comercializar aquello que las satisfaga. Asumiendo que se conocen las implicaciones etimol�gicas de la gesti�n empresarial; es importante hacer menci�n del autor Hern�ndez Palma Hugo (2011), donde indica que la finalidad de las estrategias de gesti�n empresarial es dirigir a la empresa a la viabilidad econ�mica. (p. 40). En base a este autor, toda organizaci�n para existir, prosperar y mantenerse en el mercado, sin lugar a dudas tiene que convertirse en un agente de cambio aplicando para ello la innovaci�n que va de la mano con la tecnolog�a, teniendo que la mejor gesti�n no solo busca que las actividades o procesos sean realizados de la mejor manera posible, sino que, lo m�s importante es determinar los factores que influyen en el �xito sostenible que obtenga la empresa.

A pesar de la diversidad de conceptos que tiene la gesti�n empresarial, sus funciones siempre son las mismas: �planificar, organizar, dirigir y controlar�(Hern�ndez Palma, 2011, p. 40). Destacando entonces que a pesar de los tipos de teor�as que se empleen para definir un modelo de gesti�n empresarial, que parten de las corrientes filos�ficas y desembocan en ciencias administrativas, en el que fluct�an empresas con distintos elementos, finalidades o factores. Siempre el modelo de Gesti�n Empresarial tiene que cumplir con esas cuatro funciones.

La gesti�n empresarial puede tener un efecto significante en un amplio campo de elementos, no solo relacionados con la empresa que aplique el modelo de gesti�n, sino tambi�n la productividad del pa�s, la participaci�n ciudadana, las pol�ticas sociales y p�blicas. El tipo de modelo que vaya a aplicarse permite predecir a trav�s de un sistema organizado, qu� movimiento hay que realizar, qu� proceso se debe iniciar, o que actividad se debe mejorar; en este caso, el modelo traza una l�nea por la que las operaciones deben seguir para llegar a un objetivo. Cada empresa tiene necesidades distintas, por lo que no puede haber un solo modelo de Gesti�n Empresarial, seg�n los objetivos que se quieran lograr y seg�n las estad�sticas de los modelos m�s utilizados por la competencia en el mismo sector productivo o de mercado, se debe elegir el modelo; aunque en la actualidad, las empresas optan por siempre modificar los modelos de gesti�n ya existentes con alguna alternativa innovadora por lo general enfocada a las Tecnolog�as de Informaci�n y Comunicaci�n, para as� asegurar una ventaja competitiva.

 

Las empresas en la actualidad

El mercado sigue siendo cambiante, a ello se le agrega el fen�meno de la globalizaci�n, entre las empresas evaluadas desde el principio del siglo se encuentra que cada una tiene la necesidad de competir; por tal motivo, utilizan distintos medios entre sellos distintivos que pueden estar en alguna zona de la cadena entre procesos operativos, atenci�n al cliente, entre otros. Pero lo m�s importante recae en la influencia que la empresa tenga en el mercado, es la raz�n, por la que las empresas actuales se caracterizan primero, por adaptarse a las nuevas necesidades humanas que d�a a d�a siguen apareciendo; segundo, adaptarse a los objetivos globales que implican perduraci�n en el mercado y cumplir las expectativas de los clientes. (Hern�ndez Palma, 2011).

La empresa pudo evolucionar desde un punto centralizado y jer�rquico, en el que se aplicaban modelos de gesti�n mec�nicos, cl�sicos y racionalistas, a la aplicaci�n de modelos innovadores, seg�n sus distintas etapas es importante visualizar la Tabla 1:

 

Tabla 1: Relaci�n entre etapas de empresa y tipo de gesti�n.

Nota. La tabla representa las tres etapas importantes por las que pas� la empresa y el tipo de gesti�n m�s utilizado, adaptado de �La gesti�n empresarial, un enfoque del siglo XX, desde las teor�as administrativas cient�fica, funcional, burocr�tica y de relaciones humanas� (p. 41), por H. Hern�ndez, 2011, Escenarios, 1 (9).

 

Modelos de Gesti�n Empresarial relacionados con la cadena de valor de servicios

Entre la informaci�n bibliogr�fica consultada, una de las teor�as m�s utilizadas por las empresas e instituciones que prestan un servicio es la de la cadena de valor de servicios, se usa mucho en un ambiente competitivo en el que cada empresa se distingue, sea por la baja de sus precios o por su aumento de producci�n. La cadena de valor adem�s de determinar el �alcance de la competitividad sist�mica� tambi�n ayuda a �identificar las competencias b�sicas de una organizaci�n�(Duro Novoa & Gilart Iglesias, 2016, p. 168). Se caracterizan el tipo de empresas que comercializan servicios, por tener distintas dimensiones, formas de comercializar, formas de operar e incluso formas de ofrecer lo que comercializan; pero todas se eval�an bajo la medida de los tipos de Modelos de Gesti�n Empresarial que ocupan, ya que la mayor�a est�n relacionados con la cadena de valor, aquello significa que se basan en una l�nea en la que todos los operadores de la empresa tratan de aumentar la generaci�n de valor, entre los modelos que se plantean seg�n este concepto se encuentran los siguientes:

Este modelo se caracteriza por tener en cuenta la noci�n de la cadena de valor para la realizaci�n de cada una de las tareas de gesti�n, a) las actividades se centran en el servicio principal prestado; b) debe haber una retribuci�n a la sociedad o a los clientes por preferir contratar los servicios de la empresa; c) ofrecer un servicio individualizado que se adapte a las necesidades de cada cliente; y, d) formaci�n constante para optimizar y mejorar los servicios prestados.(Sison & Pablo, 2000) Este tipo de modelo se suele aplicar en las Instituciones de Educaci�n Superior, ya que lo que se busca es impartir ense�anza, por lo general lo que m�s llama la atenci�n es prestar el servicio de educaci�n de calidad y atraer con costos bajos.

En este modelo tambi�n asociado con la cadena de valor, se utiliza la cadena de valor no para mejorar el servicio principal y la producci�n; sino para determinar el cuello de botella, para poder trazar un camino que debe seguirse para reestructurar por completo la empresa y hacerla crecer.(Van Der & Cronje, 2004) Adem�s, el camino que debe seguirse debe estar marcado por la automatizaci�n y la tecnolog�a, lo m�s importante es la innovaci�n tecnol�gica para facilitar ciertos procesos y distinguirse de la competencia.

El siguiente modelo supone una reconfiguraci�n de la cadena de valor, ya que se centra en focalizar los servicios de apoyo, reduce el contacto, utiliza la tecnolog�a para acelerar la comercializaci�n y bajar costos de producci�n, adem�s formaliza las ventas.(Pathak & Pathak, 2010) �El valor a�adido en cada fase posee una medici�n espec�fica y la interacci�n/v�nculos entre las actividades pueden establecerse con cierto grado de claridad�(Duro Novoa & Gilart Iglesias, 2016, p. 169). La raz�n por la que se habla de modelos de gesti�n basados en cadena de valor, es porque todos los modelos se enfocan de manera m�s amplia, muy distinto a los modelos cl�sicos que tienen divisiones que suelen estancarse; entre las teor�as que se introducir�n se encuentran aquellas que iniciaron la etapa de innovaci�n de las empresas como las propuestas por:

�Deming, Juran, Shingo, Crosby y Peters; y aquellas que han modificado dichas teor�as para proponer modelos que se est�n utilizando actualmente� como el modelo de referencia de operaciones (SCOR), gesti�n de la calidad total (TQM), reingenier�a de procesos de negocios (BPR), LEAN, SIX SIGMA y Bussines Process Management (BPM) (Duro Novoa & Gilart Iglesias, 2016, p. 170).

Lean: Los modelos de gesti�n basados en las filosof�as de Deming se enfocan en mejorar a la empresa operacionalmente. Las organizaciones que han empleado LEAN, por ejemplo, fueron Toyota en los noventas, ciertos art�culos y libros explican dicho modelo como el trabajo de James P. Womack y Daniel T. Jones, y fue en ello que se bas� Toyota para poder expandirse a occidente. El modelo est� enfocado a mejorar la optimizaci�n de la producci�n, es un proceso de eliminar actividades que no solo gastan tiempo sino tambi�n m�s recursos de los necesarios. Siendo el anterior el enfoque total, para aplicar el modelo debe lograrse dicho objetivo con un sistema que incluya: �reas operativas, flujo de producci�n, organizaci�n laboral, mantenimiento y cadena de suministros.(Silva et al., 2013). Al testimonio de Toyota lo acompa�an el de empresas de todo el mundo que han alcanzado inmejorables resultados, sobre todo empresas del sector industrial.

Six Sigma: SIX SIGMA, fue aplicado por la empresa Motorola, as� mismo se basa en eliminar actividades que gastan tiempo y recursos de manera innecesaria, la variante es que las operaciones en la empresa no cumplen con las expectativas; as� que se traza un camino para poder cumplir con ellas, seg�n Morris y Field (2008), este modelo es aplicado por General Electric, siendo sus beneficios hasta esa fecha de m�s de 10 mil millones de d�lares.

BPM: BPM o Business Process Management, es una variante de LEAN y SIX SIGM, pr�cticamente combin�ndolas, y a pesar que ha estado en distintas empresas hace m�s de una d�cada, combinar los dos modelos de gesti�n puede traer problemas cuando se destacan sus diferencias(Fraser, 2009); por ejemplo en LEAN se enfocan en problemas como el flujo de material mientras que en SIX SIGMA se enfocan en otros problemas que a primera vista no est�n dentro de los m�s importantes, pero que son igualmente necesarios para trazar el camino hacia la optimizaci�n. As� se encuentran dos formas de combinarlas perfectamente: a) tomar las herramientas de LEAN y la estructura de proyectos de SIX SIGMA; y b) se utiliza LEAN para eliminar procesos innecesarios y SIX SIGMA para reducir la variabilidad de procesos.(Duro Novoa & Gilart Iglesias, 2016).

A este modelo de gesti�n se le agregan las tecnolog�as de informaci�n y comunicaci�n, como recursos para generar una ventaja competitiva. Esta herramienta es utilizada para mejorar los procesos de producci�n, rentabilidad, rendimiento, calidad e innovaci�n; los antecedentes para BPM est�n en el modelo de gesti�n BPR o Business Process Redesign (Armenteros Acosta, 2005), aquello obedece a la variable ya establecida anteriormente de lo que es una empresa actualmente, se marca la producci�n y la optimizaci�n, pero se deja en claro que desde antes de los principios de los noventas, las empresas ten�an la necesidad de redise�ar por completo su organizaci�n, a pesar, de que BPM es m�s radical, en BPR ya exist�a la teor�a de que implementar las TIC para el redise�o del modelo de negocio, era fundamental para lograr una mejor posici�n competitiva.

 

MGE relacionados con Gesti�n de Calidad

Las empresas del sector automotriz de Ecuador se caracterizan por usar modelos de gesti�n empresarial de Gesti�n de Calidad, pero dichos modelos se relacionan mucho con la competitividad ya que el objetivo principal de un modelo de gesti�n de calidad es poder satisfacer las necesidades de sus clientes, con el concepto de calidad total.(Alcalde San Miguel, 2013). Un sistema de gesti�n de calidad (SGC) es una forma de trabajar, mediante la cual una organizaci�n asegura la satisfacci�n de las necesidades de sus clientes. Para lo cual planifica, mantiene y mejora continuamente el desempe�o de sus procesos, bajo un esquema de eficiencia y eficacia que le permite lograr ventajas competitivas.(Y��ez, 2008).

Otra definici�n del Sistema de Gesti�n de calidad es presentada por Cort�s (2017) es: �conjunto de actividades de la funci�n general de la direcci�n que determinan la pol�tica de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y se implantan por medios tales como la planificaci�n, el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejorar de la calidad en el marco del sistema de calidad� (p. 9).

El SGC no solo debe ser una herramienta de gesti�n, sino un pilar o pol�tica empresarial que facilite a la organizaci�n alcanzar de mejor manera su misi�n y objetivos. Uno de los principales SGC es el emitido por la ISO (Organizaci�n Internacional de Normalizaci�n) la normativa ISO 9001 establece los requisitos para un SGC la cual es aplicable a cualquier empresa sin importar el sector ni el tama�o.

Modelo Balbridge.- Otro de los principales modelos de calidad es el Premio Malcolm Baldridge establecido por los Estados Unidos en 1987 con el fin del reconocimiento de la calidad como un elemento estrat�gico para la competitividad de la industria nacional. La creaci�n de este premio tiene consigo el cumplimiento de cuatro principales objetivos: La concienciaci�n de la calidad como estrategia de competitividad, desarrollar y extender conocimientos de requisitos para los sistemas excelentes de gesti�n de calidad, y la identificaci�n de empresas mod�licas de SGC (Corma Can�s, 2012). Los criterios del modelo se observan en la siguiente Ilustraci�n.

 

Figura 1: Modelo Malcolm Baldrige

Nota: Adaptado de Aplicaciones Pr�cticas del Modelo EFQM de excelencia en Pymes (p. 43), por Corma Can�s, 2012, D�as de Santos, S.A.

 

Modelo Europeo EFQM. - Este modelo fue creado en 1988 por catorce empresas importantes de la industria tecnol�gica y automotriz, en conjunto con la Comisi�n Europea, fundando as� la European Foundation for Quality Management (EFQM) en la actualidad tiene m�s de 1000 miembros de sectores industriales y de servicios. El modelo EFQM est� basado en la autoevaluaci�n y puede ser aplicada a cualquier tipo de empresas. Est� basado en nueve criterios en dos grupos principales: Agentes facilitadores, elementos necesarios para conseguir la excelencia y los resultados, en la siguiente tabla EFQM. - 2 se pueden apreciar dichos elementos.

 

Tabla 2: Criterios en el modelo europeo EFQM

Nota: Adaptado de Aplicaciones Pr�cticas del Modelo EFQM de excelencia en Pymes (p. 46), por Corma Can�s, 2012, D�as de Santos, S.A.

 

Modelo Iberoamericano. - Fue implementado en 1999 por la Fundaci�n Iberoamericana para la Gesti�n de la Calidad (FUNDIBQ) tiene por objeto reconocer la calidad de las organizaciones premiadas en el contexto internacional, estimular el desarrollo organizacional, promover la autoevaluaci�n y focalizaci�n hacia la satisfacci�n de las necesidades del cliente e interesados, y difundir las mejores pr�cticas de las organizaciones (Fundaci�n Iberoamericana para la Gesti�n de la Calidad 2019). Los procesos facilitadores y resultados de este modelo se aprecian en la siguiente Tabla 3.

 

Tabla 3: Procesos facilitadores Modelo Iberoamericano

Nota: Adaptado de Procesos Facilitadores de Modelo Iberoamericano (tabla), por Fundaci�n Iberoamericana para la Gesti�n de Calidad, 2019, ( https://www.fundibeq.org/images/pdf/Modelo_Iberoamericano_V_2019_.pdf).

 

Normativa Internacional ISO 9000.- Es un Sistemas de Gesti�n de Calidad, el cual permite certificarse internacionalmente, es aplicable para diferentes tipos de organizaciones como son: industrias, f�bricas, empresa de servicios y organizaciones p�blicas, independiente si son grandes o peque�as. Recogen requisitos y directrices para conseguir que las empresas mejoren sus procesos y actividades, asegurando a los clientes que lo que realiza la empresa lo hace bien. Estas normativas son actualizadas o modificadas cada cierto tiempo, la �ltima actualizaci�n de la norma fue en el 2015. Las normas ISO 9000 son una familia que cuenta de cuatro normas: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9004, (International Organization for Standardization 2019). Es importante recalcar que estas normas se actualizan constantemente, una breve descripci�n actualizada a la fecha de cada norma se resume en la siguiente.

 

Tabla 4: Familia Normas ISO 9000

Nota: Adaptado de Sistemas de Gesti�n de Calidad (ISO 9001:2015) (p. 33), por Cort�s, J, 2017, Ediciones de la U.

 

Una vez detallados los principales modelos de gesti�n de calidad, se realiza una comparativa entre ellos en base a las siguientes variables: a) Criterios; b) Retroalimentaci�n, c) Principios. Estas variables son caracter�sticas principales que tiene cada modelo que permite realizar un an�lisis comparativo entre ellos. La variable criterios son agentes facilitadores o aspectos del sistema que proveen los resultados, la variable retroalimentaci�n o feedback es un aprendizaje y/o innovaci�n del resultado de los criterios utilizados y finalmente los principios son las claves para introducir la cultura de la calidad en las organizaciones y pueden estar reflejadas en las pol�ticas de calidad, es decir son reglas o bases que tiene cada modelo con el fin de cumplir su fin. Este an�lisis comparativo tiene como base el estudio de Nieves Nieto & Ros McDonnell 2006 �Comparaci�n entre los modelos de Gesti�n de Calidad Total: EFQM, Gerencial de Deming, Iberoamericano para la excelencia y Malcolm Baldrige. Situaci�n frente a las ISO 9000�.

 

Tabla 5: Criterios den los que se basan los modelos de gesti�n de calidad

Nota: Adaptado de Comparaci�n entre los modelos de Gesti�n de Calidad Total: EFQM, Gerencial de Deming, 98 Iberoamericano para la excelencia y Malcolm Bladrige. Situaci�n frente a las ISO 9000. (p. 4), por De Nieves Nieto & Ros McDonell), 2006.

 

Los tics como herramientas indispensables

El uso generalizado de las Tecnolog�as de Informaci�n y Comunicaci�n (TIC), es uno de los principales rasgos distintivos de la actividad econ�mica de hoy, constituy�ndose en factor central para alcanzar la competitividad empresarial, que para consolidarse requiere adem�s de elementos como la formaci�n de los colaboradores para las actividades administrativas y productivas, y de una buena gesti�n tecnol�gica. Es as�, que diversos estudios demuestran que las TIC son un agente facilitador para la consolidaci�n competitiva de las empresas, raz�n que las ha puesto en las agendas de desarrollo de varios pa�ses.(G�lvez Albarrac�n, 2014).

En la actualidad, existen diversas opciones y herramientas que ayudan a cualquier tipo de empresas a tener un control automatizado y f�cilmente administrable. Ya sea a trav�s de software robusto especializado o soluciones Wed creadas por empresas innovadoras, toda empresa deber�a de empezar a adoptar las tecnolog�as de la informaci�n.(Monroe, 2016)

Las tecnolog�as de la informaci�n y las comunicaciones (TIC) como medios electr�nicos de captura, procesamiento, almacenamiento y difusi�n de datos e informaci�n, facilitan el dise�o de estrategias organizacionales(Alemna & Sam, 2006). Sin lugar a dudas, la implementaci�n de las TIC en las MIPYME les permite disponer de diversas herramientas y recursos tecnol�gicos que propician un cambio importante en sus procesos y procedimientos.

Seg�n Hern�ndez, Ortiz y Uribe (2013), las tecnolog�as de informaci�n y comunicaci�n son uno de los principales elementos que pueden conducir a las empresas a la innovaci�n y la competitividad. En el orden de las ideas anteriores, �ltimamente existe un concepto que est� tomando much�sima atenci�n en el sector empresarial el Big Data. Se entiende por Big Data el almacenamiento, tratamiento y an�lisis de ingentes cantidades de datos gracias a infraestructuras o herramientas t�cnicas sumamente potentes y r�pidas. De ah� que este t�rmino suela definirse o relacionarse con las llamadas tres V: volumen, velocidad y variedad. Incluso, hay quien habla de una cuarta V, la del valor que los datos pueden llegar a alcanzar en plena era de la informaci�n; y de una quinta, la de variabilidad por las m�ltiples interpretaciones que cabe hacer de la informaci�n disponible. (Pereyra Caram�, 207 C.E.).

En Ecuador el 68% de las PYMES cuenta con ordenador, el 82% tiene Internet y el 99% accede a la red a trav�s de banda ancha fija, a�n no se alcanza una profundizaci�n en el uso del servicio. Esto se evidencia en el poco o medio uso que le dan para capacitaci�n, contrataci�n, videoconferencias, provisi�n de servicios, interacci�n con entidades estatales. (El Comercio, 2015).

 

Pymes en Latinoam�rica, caracter�sticas

Las empresas en Latinoam�rica tienen un �ndice de 30.91% en lo que es tasa de empleo (Estrada et al., 2009), aquello deja un precedente en los efectos que generan principalmente para la econom�a y en lo que respecta a la reducci�n del desempleo, referente a lo social. Destacando la importancia de las empresas, resulta no menos importante determinar en qu� tipo de mercado se desenvuelven, superficialmente se estereotipa a dicho ambiente como informal, algo desorganizado aunque espont�neo, tambi�n se caracterizan por el nepotismo ya que la mayor�a suelen ser negocios familiares.(Saavedra Garc�a, 2012).

En general, las empresas Latinoamericanas tienen sus particularidades, pero debido al aporte en general de los pa�ses de la regi�n, es imprescindible su estudio. Al revisar la investigaci�n comparativa entre Latinoam�rica, Europa y China de, Ni�o-Am�zquita, Dubrovsky y Jankurov� (2017).

 

Pymes en Manab� y la ausencia de los MGE

Tomando en cuenta lo analizado en PYMES de Latinoam�rica, microempresas que se desenvuelven en industria hotelera, la comercializaci�n de servicios y productos; se caracteriza por ser familiar, pero existen una gran cantidad de microempresas que no hacen uso de la gesti�n empresarial. Los modelos de gesti�n aparte de estar enfocados al aumento del valor, tambi�n est�n enfocados en la gesti�n de calidad y como se estableci� anteriormente, en la gesti�n de calidad se usan algunos modelos que usan la innovaci�n como ventaja competitiva; centr�ndose en la comercializaci�n del producto o servicio y su distribuci�n. Siendo imperante la implementaci�n de estrategias, sobre todo comerciales, con pol�ticas y procedimientos de car�cter interno (empresa), como para los clientes, denot�ndose lamentablemente una acentuada ausencia en gran cantidad de peque�as y medianas empresas que utilizan dichas estrategias.(Ponce Andrade et al., 2018).

El contraste que se evidencia es el de las grandes empresas que invierten suficiente tiempo dinero en planes estrat�gicos, tomas de decisiones, procesos de administraci�n, que dependiendo de su ejecuci�n ser�n un punto important�simo para el desempe�o de la empresa y; a su vez, afecta a las microempresas comercialmente, el impacto se siente mucho m�s en vista de que estas peque�as empresas no utilizan un modelo de gesti�n para prevenir aquellos altibajos y neutralizarlos de la mejor manera.

Ponce Andrade et al, (2018), asegura que existen una infinidad de PYMES que fracasan en los primeros 5 a�os de actividad, la tasa es tan alta que en promedio es un 80% y el 90% no llega� a los 10 a�os, entre las principales dificultades destaca la principal, que es una falta de gesti�n empresarial, esto provoca que no se puedan sostener en el mercado en constante cambio, por lo tanto, limitando su crecimiento y mejorar o aumentar su inventario de productos. El uso de estrategias y t�cticas de marketing es imprescindible en el desdoblamiento de la gesti�n comercial, dado que permite visualizar el contexto de las 4 variables (producto, precio, plaza y promoci�n), sobre la cual giran las decisiones m�s importantes en una empresa, debiendo saber si existe o no una propuesta atractiva para los clientes, con un precio adecuado, con canales de distribuci�n id�neos, promocionados por la v�a adecuada. Si no se gestiona bajo estos enfoques a una organizaci�n, se castiga la venta, la participaci�n de mercado y ende el crecimiento, con el riesgo de extinguirse.(Ponce Andrade et al., 2018).

 

Resultados

De acuerdo con datos levantados en el Instituto Nacional de Estad�sticas y Censos (INEC), el Directorio de Empresas elabor� un resumen de las empresas totales ene l Ecuador, siendo en el 2019 882.776, tal como se puede apreciar en el siguiente gr�fico:

 

Figura 2: N�mero de empresas activas periodo 2012-2019

Nota: Se evidencia un decrecimiento de las empresas desde el a�o 2018 al a�o 2019. Adaptado de Directorio de Empresas y Establecimientos (p. 8), por INEC , 2020.

 

Del n�mero de empresas establecido solo el 0.49% es representado por grandes empresas, mientras que las peque�as y medianas empresas representan el 90.89% de las empresas activas en Ecuador, tal como lo representa el siguiente gr�fico:

 

Figura 3: Distribuci�n del n�mero de empresas seg�n tama�o

Nota: Adaptado de Directorio de Empresas y Establecimientos (p. 8), por INEC , 2020.

 

Las PYMES hoteleras se encuentran dentro del grupo de servicios y comercio: �seg�n sectores econ�micos se observa que, para el a�o 2019 las empresas se concentran en el sector servicios y comercio, con el 44,55% y 33,90% respectivamente. Por su parte, el sector con menor participaci�n corresponde a la explotaci�n de minas y canteras con 0,21%�(INEC, 2020). Lo anterior referente a este gr�fico:

 

Figura 4: Distribuci�n del n�mero de empresas seg�n sectores econ�micos

Nota: Adaptado de Directorio de Empresas y Establecimientos (p. 8), por INEC , 2020.

 

El 94% de las empresas en Manab� son peque�as y medianas empresas, predominando las microempresas, seg�n el siguiente gr�fico

 

Figura 5: Empresas de Manab� por tama�o

Nota: Directorio de Empresas 2014, INEC, Observatorio de la Pyme de la Universidad Andina Sim�n Bol�var, Sede Ecuador.

 

De las empresas en Manab� el 24% radican en Manta, estando a la par con Portoviejo y superando al resto de cantones de Manab�.

 

Figura 6: Empresas por cantones de la provincia de Manab�

Nota: Directorio de Empresas 2014, INEC, Observatorio de la PYME de la Universidad Sim�n Bol�var, Sede Ecuador.

 

En Manab� predomina el sector econ�mico del comercio en lo que son las empresas peque�as y medianas, liderando los negocios automotrices.

 

Figura 7: Empresas de Manab� por sectores

Nota: Directorio de Empresas 2014, INEC, Observatorio de la PYME de la Universidad Andina Sim�n Bol�var, Sede Ecuador.

 

En la ciudad de Quito Lucero Narv�ez Juan (2020), en su tesis de maestr�a realiz� una investigaci�n en la que evalu� la implementaci�n de Modelos de Gesti�n Empresarial enfocados a la calidad, entre 142 empresas del sector automotriz, realiz� un cuestionario de entrevistas, una investigaci�n cualitativa, en la que estableci� en los resultados que en base a la direcci�n de organizaci�n las empresas no llevan un proceso de normas como lo refiere ISO 9001:2015, pero est�n consientes de las organizaciones de los procesos operativos, planificaci�n e implementaci�n b�sica de normativas de calidad. Los presidentes de la compa��a implementan una visi�n y misi�n enfocada a la satisfacci�n del cliente y creen en la direcci�n de la empresa, pero no se lo transmite a sus empleados.

Especialmente las empresas establecen e implementan pol�ticas de calidad dentro de su direcci�n, sin embargo, no tienen un sistema o modelo de gesti�n de calidad, principalmente por la poca importancia que otorga la alta gerencia. �Est� enfocado al control de calidad, y se la realiza al finalizar cada una de las etapas dentro del proceso de servicio de reparaci�n del veh�culo� Como complemento a lo descrito, se observ� que una minor�a de empresas peque�as conoce mejor lo que es un SGC. Por ejemplo, se puede citar: �La empresa se maneja en est�ndares de calidad de precios y menores desperdicios. No aplicamos un SGC determinado debido que demanda costos y no representar�a como costo indirecto para nuestros clientes.(Lucero Narv�ez, 2020, p. 47).

Adicional, las empresas no manejan una estructura en su personal para la gesti�n de calidad, esto se debe a que principalmente esta gesti�n est� centralizada en una sola persona es decir, es la encargada en la atenci�n y seguimiento al cliente, as� como de la supervisi�n de trabajos operacionales, por lo general este empleado es el jefe de taller.(Lucero Narv�ez, 2020, p. 48).

 

Discusi�n

El decrecimiento del a�o 2018 al 2019 evidencia que la mayor�a de las empresas que ya no est�n activas es porque han fracasado econ�micamente y puesto que las microempresas representan un 90.89%, fueron las microempresas

Seg�n los datos de la INEC del crecimiento de las empresas activas al nivel nacional entre el a�o 2012 al 2019, se evidencia un decrecimiento desde el a�o 2018 al 2019, siendo que exist�an 913.356 empresas frente a 882.766, el que la cifra no sea igual de un a�o a otro significa que en menos de un a�o aquellas empresas cerraron, quebraron o dejaron de estar activas. Lo anterior se complementa con el porcentaje de empresas de peque�as y medianas empresas en el Ecuador, siendo del 90,89%, la mayor�a siendo microempresas.

Esto resulta ser contradictorio con las empresas que abren y quiebran cada a�o, pues las que logran mantenerse y lideran el mercado son las empresas grandes, a pesar de que las PYMES son m�s tienen una gran desventaja competitiva; precisamente porque no aplican modelos de gesti�n empresarial y mucho menos enfocadas hacia la gesti�n de calidad, que son los modelos ideales para poder asegurar el crecimiento de una PYMES.

La evidencia se encuentra en el estudio de Ponce Andrade et al. 2018, en Manta el sector hotelero que forma parte del sector de comercio; que seg�n la INEC representa un 44,55% de las empresas a nivel nacional y en Manab� un 37%; y por lo tanto, el sector en el que m�s PYMES est�n subsistiendo; estableciendo que aproximadamente el 80% o 90% de las empresas no conoce lo que es gesti�n empresarial y no aplica ning�n modelo de gesti�n por la misma ignorancia; el restante que es un porcentaje muy poco aplican cierta organizaci�n enfocada� a la gesti�n de calidad.

Ahora, para poder medir los tipos de modelos que las empresas PYMES est�n utilizando, es necesario mostrar antecedentes de empresas que ya hayan utilizado alg�n modelo de gesti�n; aquella informaci�n fue muy complicada de conseguir, ya que la mayor�a de peque�as y medianas empresas no utilizan un modelo de gesti�n empresarial propiamente dicho, tampoco conocen acerca de la gesti�n empresarial; sin embargo, en ciudades como Quito, con la investigaci�n de� Lucero Narv�ez, (2020) se pudo constatar en el sector automotriz, siendo el mismo sector econ�mico de comercio en el que se desenvuelve tambi�n la industria hotelera de Manta, que el principal modelo que se sigue es una versi�n primitiva de la Normativa Internacional ISO 9000; sin embargo, no se siguen las reglas espec�ficas de planificaci�n e implementaci�n; pero s� tienen una visi�n enfocada a la gesti�n de calidad, el uso de las Tics tambi�n resulta fundamental y entienden por ello satisfacer las necesidades de los clientes.

 

Conclusi�n

Como conclusiones principales se establece que el principal modelo de gesti�n empresarial que debe utilizarse para mejorar la competencia competitiva y de gesti�n de calidad de las PYMES en manta es la ISO 9000: 2015; porque ya ha sido utilizada en el mismo sector econ�mico de las empresas PYMES que m�s abundan en Manta, siendo aquellas dedicadas al comercio, y que son m�s numerosas en el pa�s, precisamente en PYMES en otras ciudades del pa�s como Quito.

A su vez, se debe concluir que una PYMES no puede ser tratada igual a una empresa grande, ya que las cadenas de operaciones son distintas pues por los pocos empleados existentes y pocos departamentos, el flujo de direcci�n est� centralizado al presidente o gerente de la compa��a; por tal motivo, en lo que respecta a competencias directivas y operativas no se puede seguir estrictamente la normativa ISO.

As� mismo, se puede concluir, que s� es posible aplicar modelos de gesti�n empresarial para aumentar la ventaja competitiva; en un principio se propuso que se hac�a a trav�s de la innovaci�n tecnol�gica, pero la innovaci�n tecnol�gica es una herramienta que se complementa con el modelo de gesti�n precisamente para cumplir un solo objetivo "la calidad absoluta", ya que en PYMES lo m�s importante es la gesti�n de calidad, pues el objetivo no siempre es aumentar el valor de la cadena operativa, ya que aquello pasa a segundo plano y se trata de enfocar en lo que coadyuvar� a aumentar comercializaci�n y ventas, la satisfacci�n del cliente. (ventaja competitiva).

A su vez, se debe determinar que los modelos de gesti�n empresarial enfocados en la ventaja competitiva tienen sus inicios en filosof�as como la de Deming, de las cuales una versi�n anterior a las normas ISO es LEAN, SIX SIGMA y BPM; la raz�n por la que es tan importante mencionarlas, es porque resulta complicado aplicar la normativa ISO que normalmente se aplica a una empresa grande, en una empresa peque�a, aquello ir�a en contra de la filosof�a de optimizaci�n de estos tipos de modelos de gesti�n, pues dichos modelos son pensados para procesos de operaciones mucho m�s extensos y complicados; en cambio, si se utiliza un modelo ya existente como los anteriores que se usaban en los a�os 90 y se los modifica para implementarlos a las PYMES, se resolver�an muchos problemas y una de las razones por la que las mismas peque�as y medianas empresas no utilizan los modelos de gesti�n y prefieren encargarse de sus procesos con una noci�n de lo que es gesti�n de calidad; actuando a trav�s del ejemplo.

 

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