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Gesti�n de cobranzas en empresas
comercializadoras de electrodom�sticos: Caso Marcimex,
Ecuador
Collection management in electrical
appliance trading companies: Marcimex case, Ecuador
Gest�o de cobran�a em empresas de
comercializa��o de eletrodom�sticos: caso Marcimex, Equador
�
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Correspondencia: oscarandresvf@hotmail.com
Ciencias econ�micas y
empresariales
Art�culos de investigaci�n
*Recibido: 16
de julio de 2021 *Aceptado: 30 de agosto
de 2021 * Publicado: 08 de septiembre
de 2021
I.
Universidad T�cnica de Ambato, Facultad de Ciencias Administrativas, Estudiante,
Ambato, Ecuador.
II.
Universidad T�cnica de Ambato, Facultad de Ciencias Administrativas,
Docente, Grupo de Investigaci�n, Marketing, Consumo y Sociedad, Ambato, Ecuador.
Resumen
Desde
el a�o 2020, la pandemia afianz� en la crisis econ�mica en Ecuador, incidiendo
negativamente en la actividad comercial, lo que conllev� a las empresas en ese
sector a reconsiderar su devenir gerencial. En ese marco, se consider�
relevante describir la gesti�n de cobranza de la empresa comercializadora� MARCIMEX�
en la provincia de� Tungurahua de
Ecuador, en el marco del COVID-19. Para ello, se implement� un estudio de
caso-descriptivo, con un dise�o de campo, permitiendo comprender el conjunto de
fases y estrategias empleadas para recuperar la cartera de cobranza� y paliar las consecuencias generadas por la
crisis econ�mica de la pandemia. Para recopilar los datos se dise�� un
cuestionario estructurado, el cual fue validado por expertos y se midi� la
confiabilidad con el coeficiente de Alpha de Cronbach, obteniendo un 0.90. El instrumento se aplic� a
jefes, subjefes de agencia, as� como a cobradores; los datos generados fueron
tabulados y agrupados para proceder a su discusi�n. Complementariamente, se
acudi� a la revisi�n documental y bibliogr�fica sobre la tem�tica en estudio.
Entre los resultados obtenidos se encontr� que el proceso de cobranza es
implementado de una manera emp�rica tradicional, destacando el empleo de la
estrategia preventiva. Se concluye que, las actividades desarrollas de cobranza
no han logrado minimizar la morosidad, las estrategias preventivas tampoco han
logrado tener una �ptima recaudaci�n; por lo que, se requiere trabajar en la
eficiencia de esa actividad, mediante la digitalizaci�n del proceso de
recuperaci�n cartera� de clientes.
Palabras Clave:
Gesti�n de cobranza; estrategias de cobranza; cartera de cr�dito; morosidad; Ecuador.
Abstract
Since 2020, the pandemic took hold in the economic
crisis in Ecuador, having a negative impact on commercial activity, which led
companies in that sector to reconsider their managerial future. In this
framework, it was considered relevant to describe the collection management of
the marketing company MARCIMEX in the Tungurahua province of Ecuador, within
the framework of COVID-19. For this, a case-descriptive study was implemented,
with a field design, allowing to understand the set of phases and strategies
used to recover the collection portfolio and mitigate the consequences
generated by the economic crisis of the pandemic. To collect the data, a
structured questionnaire was designed, which was validated by experts and the
reliability was measured with Cronbach's Alpha
coefficient, obtaining 0.90. The instrument was applied to heads, deputy heads
of agencies, as well as debt collectors; the data generated were tabulated and
grouped for discussion. Complementarily, a documentary and bibliographic review
was carried out on the subject under study. Among the results obtained, it was
found that the collection process is implemented in a traditional empirical
way, highlighting the use of the preventive strategy. It is concluded that the
collection activities developed have not been able to minimize the delinquency,
the preventive strategies have not been able to have an optimal collection
either; Therefore, it is necessary to work on the efficiency of this activity,
through the digitization of the client portfolio recovery process.
Keywords: Collection management; collection strategies; credit
card; delinquency; Ecuador.
Resumo
A partir de 2020, a pandemia se alastrou na crise
econ�mica do Equador, impactando negativamente a atividade comercial, o que
levou as empresas do setor a reconsiderar seu futuro gerencial. Neste contexto,
considerou-se relevante descrever a gest�o de cobran�a da empresa de marketing
MARCIMEX na prov�ncia de Tungurahua, no Equador, no �mbito do COVID-19. Para
tanto, foi realizado um estudo caso-descritivo, com desenho de campo, que
permitiu compreender o conjunto de fases e estrat�gias utilizadas para
recuperar a carteira de cobran�a e mitigar as consequ�ncias geradas pela crise
econ�mica da pandemia. Para a coleta de dados, foi elaborado um question�rio
estruturado, o qual foi validado por especialistas e a confiabilidade medida
com o coeficiente Alfa de Cronbach, obtendo-se 0,90. O instrumento foi aplicado
a chefes, chefes adjuntos de ag�ncias, bem como cobradores de d�vidas; os dados
gerados foram tabulados e agrupados para discuss�o. Complementarmente, foi
realizada uma revis�o documental e bibliogr�fica sobre o tema em estudo. Dentre
os resultados obtidos, constatou-se que o processo de coleta � implementado de
forma emp�rica tradicional, destacando-se o uso da estrat�gia preventiva.
Conclui-se que as atividades de cobran�a desenvolvidas n�o t�m conseguido
minimizar a inadimpl�ncia, as estrat�gias preventivas tamb�m n�o t�m conseguido
uma cobran�a �tima; Assim, � necess�rio trabalhar a efici�ncia desta atividade,
atrav�s da digitaliza��o do processo de recupera��o da carteira de clientes.
Palavras-chave: Gerenciamento de cole��o; estrat�gias de coleta; Cart�o
de cr�dito; delinqu�ncia; Equador.
Introducci�n
El
COVID-19 ha provocado un efectivo negativo en el comercio internacional y en
particular en Latinoam�rica. Para Carballo y Volpe
(2020, p.1) la pandemia ha generado un:
�shock
negativo que podr�a ser transitorio, las consecuencias negativas observadas
pueden perdurar. Esto se debe a que las relaciones comerciales se asemejan a
las personales: son dif�ciles de establecer y de desarrollar, y la �nica manera
de generar confianza es con el tiempo y sobre la base de la experiencia. Esto
es especialmente desafiante cuando varios lazos preexistentes se debilitan o
desaparecen de manera repentina, como est� sucediendo con la pandemia�.
En
ese marco, el Servicio de Rentas Internas y la C�mara de Comercio de Quito
manifestaron que �las ventas del sector comercial cayeron 22% entre enero y
junio de este a�o frente a iguales meses del 2019� (El Comercio, 2020, p.1).
Esos datos nada alentadores, fueron percibidos por las empresas
comercializadoras de electrodom�sticos�
en Ecuador, las cuales venden una amplia diversificaci�n de productos
para satisfacer las necesidades de las familias ecuatorianas, los cuales ha
sido clasificado por Fersitec (2019) en tres l�neas:
l�nea blanca (lavadoras, secadoras, lavavajillas, hornos, microondas,
congeladores, aires acondicionados, cocinas), l�nea marr�n (Televisiones,
reproductores de audio, reproductores de video, plataformas de videojuegos,
ordenadores personales, telefon�a), l�nea gris (impresoras, ordenadores de
mesa, port�tiles, tablets, tel�fonos m�viles) y los
peque�os electrodom�sticos (afeitadoras, cortadoras de pelo, planchas de pelo,
cafeteras, mini hornos, batidoras, licuadoras, tostadoras), entre otros.
En
cualquiera de esos segmentos, los productos suelen tener un elevado precio y el
consumidor promedio no suele tener disponibilidad de efectivo a disposici�n
para adquirir esos productos de contado, as� que en el a�o 2020 hubo una ca�da
de las ventas en un 45%, de acuerdo a El Universo (2020).
Es
por ello que, en Ecuador estas empresas han venido desarrollando estrategias
para impulsar las ventas a cr�dito, mediante: ofertas con sobreprecio y la
venta a cr�dito con lapsos de tiempo, para mover el inventario y el cliente
pueda pagar el producto en cuotas; bien sea, mediante pago con tarjeta de
cr�dito o con un contrato espec�fico que la empresa genera y facilite el pago.
Al respecto, se�ala Cevallos (2018) que un consumidor est� m�s dispuesto a
pagar con tarjeta de cr�dito por bienes y servicios, por lo que, en t�rminos
generales el cliente desconoce las condiciones sobre la forma de pago mediante
contrato.
Si
bien es cierto que la gesti�n de cobranza es una labor compleja, la misma se
agudiz� con la pandemia, pues las empresas experimentaron una disminuci�n de la
demanda de esos productos, pues los ingresos familiares mermaron ante
paralizaci�n temporal de actividades econ�micas.; tambi�n tuvieron dificultades
para reponer y ampliar inventario dado el cierre de fronteras temporal. En tal
sentido, el Comit� Empresarial Ecuatoriano (2020:1) expuso que:
�la
paralizaci�n del 70% del sector productivo genera p�rdidas diarias de USD 350
millones, la ca�da en las ventas diarias estar�a en el orden los USD 150
millones, lo que denotar�a una p�rdida total de al menos USD 4.500 millones, en
lo que dure la crisis, dejando sin ox�geno financiero a las empresas�.
Aunadamente,
los altos niveles de contagios conllevaron al gobierno nacional a decretar un
conjunto de medidas, pues Zevallos (2020) indic� que el Ecuador en el a�o 2020
fue el segundo pa�s que m�s vidas perdi� en la regi�n latinoamericana,
generando caos en todo el sistema nacional, conllevando a declarar crisis
sanitaria en la naci�n. En este marco in�dito, las p�rdidas humanas, personas
contagiadas y etapas de cuarentenas en la provincia de� Tungurahua (Ecuador), condujeron a una
disminuci�n o falta de mano de obra en el mercado laboral, afectando
negativamente el funcionamiento de las actividades comerciales y de
fabricaci�n, por ejemplo, la empresa Ecoline es una
de las cuatro grandes fabricas en el Ecuador y desde
el confinamiento se�ala El Universo (2020) que:
�(�)
se mantienen una jornada reducida de seis horas diarias en la planta. Esto
significa el 75 % de su capacidad operativa y as� se mantendr� hasta que
termine el 2020. Redujeron de 405 a 355 sus empleados y estiman cerrar el a�o
con el 65 % de lo planteado�.
Esa
situaci�n la ratifica la Organizaci�n Mundial de la Salud (OMS)(2020) al
validar que la pandemia (COVID-19) con su r�pido progreso ha dejado
consecuencias profundas y sin precedentes para la salud, el bienestar social y
econ�mico de las comunidades solo en Ecuador, sino en todo el planeta.
Asimismo, la Organizaci�n Mundial del Comercio (OMC)(2020, p.1) ha expresado
que �la pandemia de COVID-19 representa una perturbaci�n sin precedentes de la
econom�a y el comercio mundiales, ya que provoca la contracci�n de la
producci�n y el consumo en todo el mundo�.
La
Rep�blica del Ecuador ha estado inserta en una realidad ca�tica y con negativas
consecuencias socioecon�micas por la pandemia, sobre esto expone la Comisi�n
Econ�mica para Am�rica Latina y el Caribe (CEPAL)(2020:12) que �las proyecciones
de crecimiento del PIB tienen estimaciones negativas (-6,5%), lo cual generar�
efectos perjudiciales en todas las actividades econ�micas, especialmente en el
sector comercio y servicios, siendo �stos los que sostiene principalmente la
econom�a de ese pa�s�.
Estas
dificultades, invita a las empresas comercializadoras en Ecuador a demostrar la
agilidad y flexibilidad ante entornos complejos e inciertos, pero sobre todo se
ha hecho evidente la necesidad de actuar en su gesti�n de cobranza, para recuperar
la cartera de cobranza vencida y procurar que las cuentas por cobrar no
sobrepasen la fecha tope, pues si bien es cierto que otorgar cr�ditos permite
incrementar la rentabilidad de la empresa, tambi�n es cierto, que� si �stos no son cancelados en el tiempo
establecido, se deben crear estrategias de cobranzas, manejar indicadores y
reportes, para recuperar valores adeudados, entre otros aspectos.
�Basado en los aspectos antes expuestos, el
presente estudio tiene por objetivo describir la gesti�n de cobranza empleada
por la empresa comercializadora�
MARCIMEX� en la provincia de� Tungurahua de Ecuador, en el marco del
COVID-19, abordando las fases y estrategias de cobranzas empleadas en el
contexto antes expuesto. Para ello, se inici� una discusi�n sobre los
fundamentos te�ricos, se indica la metodolog�a de la investigaci�n empleada, se
comparten los resultados obtenidos en la recolecci�n de datos, los cuales son
discutidos, para posteriormente emitir juicios en las conclusiones del trabajo.
Fundamento Te�rico
La
gesti�n de cobranza �es el desarrollo de actividades y estrategias para
alcanzar el cobro de deudas� y para lograrlo requiere de una eficiente
comunicaci�n y conocer los cambios del entorno (Barreto, 2011, p. 45). En
concordancia con el autor, Cardozo (2015, p. 38) se�ala que el objetivo es �la
reactivaci�n de la relaci�n comercial con el cliente, procurando que mantenga
sus cr�ditos al d�a�. Desde esas mismas orientaciones, para Morales y Morales
(2014) gestionar la cobranza implica: �un conjunto de acciones coordinadas y
aplicadas adecuada y oportunamente a los clientes para lograr la recuperaci�n
de los cr�ditos, de manera que los activos exigibles de la instituci�n se
conviertan en activos l�quidos de la manera m�s r�pida y eficiente posible, manteniendo
en el proceso la buena disposici�n de los clientes para futuras negociaciones (
p.25).
Basado
en las posiciones de los autores, se puede aseverar que la gesti�n de cobranza
es un proceso conformado por un conjunto de fases y estrategias con el objetivo
de recuperar la cartera de cr�ditos y rescatar oportunamente los bienes
econ�micos que se encuentran en deudas en el corto plazo. De all� que, esa
gesti�n est� vinculadas directamente con los clientes, rescatar los cr�ditos, y
modificar los activos exigibles en activos l�quidos, procurando la eficiencia y
conservando la buena voluntad de los clientes para negociaciones futuras. As�,
se�ala Ba�uelos (2014) que la mencionada gesti�n es un proceso participativo,
din�mico y vers�til con los agentes econ�micos, para administrar su cartera de
deudas; lo cual implica para Rendon (2019) que� la cobranza puede ser agresiva, constante,
estresante y emocionalmente desgastante, es decir, algo dif�cil de manejar.
En
ese mismo orden de ideas, explica Cardozo (2015) que este proceso es
interactivo con los clientes, e inicia con el an�lisis econ�mico de los mismos,
para ello se mantienen un contacto oportuno y frecuentemente, ofreciendo en el
proceso posibles negociaciones, as� como alternativas de soluci�n para cada
caso; en ese an�lisis, se mantiene actualizado el registro de las acciones
ejecutadas para realizar control del cumplimiento de los acuerdos establecidos.
En ese sentido, se�ala Prado (2016) que se destaca la relevancia de las
pol�ticas internas de cobro, con el fin de rescatar tambi�n el compromiso
adquirido con la organizaci�n en la adquisici�n de un bien o servicio, para
ello es necesario sistematizar el proceso y desarrollarlo mediante fases, las
cuales se presentan en el cuadro 1.
Cuadro 1. Fases de la cobranza
Prevenci�n |
Acciones
orientadas a evitar el incumplimiento de pago de un cliente, esto disminuir�
el riesgo en mora y cuentas por cobrar |
Cobranza |
Acciones
orientadas al recobro de deudores en tempranas instancias de mora. |
Recuperaci�n |
Acciones
orientadas a recuperar deudas de cr�ditos en mora con mucho tiempo. |
Extinci�n
|
Acciones orientadas a registrar contablemente las
cuentas por cobrar como las extinciones de las deudas pagadas por clientes. |
Fuente: Morales y Morales (2014).
En
las fases de gesti�n de cobranza es necesario emplear estrategias para que la
empresa comercializadora� asegure al
consumidor una soluci�n factible de pago y mantener las relaciones comerciales.
As�, para Morales y Morales (2014) es necesario establecer las estrategias
porque facilita marcar la cartera de clientes, considerando: la antig�edad, el
monto deudor, el tipo de producto y el perfil de cliente, entre otros. Para los
autores, las estrategias usadas est�n establecidas seg�n el grado de
cumplimiento de pagos que realiz� el cliente, por lo que, se puede considerar
como criterio para otorgar futuros cr�ditos. Entre las estrategias de cobranza
m�s empleadas se encuentran siete, las cuales se describen en el cuadro 2.
Cuadro 2. Estrategias
de cobranza
Cobranza normal |
Medios tradicionales de pago, empleando la
emisi�n del estado de cuenta o factura. |
Cobranza preventiva |
Recordatorios de fechas de vencimiento pr�ximas o
recientes para los clientes, pudiendo realizarse por tel�fono, correo o
visitadores |
Cobranza administrativa |
Atender la cartera de clientes a vencerse y que
no haya sido gestionada anteriormente. |
Cobranza domiciliaria |
El cliente se encuentra atrasado en el pago de
las cuentas, y se recomienda que un corresponsal o gestor correspondiente lo
atienda. Se soluciona con cobros en efectivo (cobrar atraso), convenio (50%
del pago y llega a un acuerdo de pago), recuperaci�n de la mercader�a |
Cobranza extrajudicial |
Se trabaja con cuentas vencidas en donde se ha
aplicado la gesti�n de cobranza, pero no han logrado los resultados
esperados, por ende, buscan al deudor para negociar la deuda no pagada, caso
contrario existir�a una demanda. |
Cobranza perjudicial |
La realizan empresas de servicios de bancos,
debido a los atrasos de pagos de cr�dito monetario. La empresa busca al
deudor y lo persuade para que cumpla las obligaciones. |
Cobranza judicial |
Si el deudor no ha cancelado
las obligaciones crediticias, y por lo que el acreedor procede a protestar
los pagar�s u otros documentos con garant�as; por lo que se inicia los
tr�mites judiciales para saldar la deuda y los gastos de cobranza. |
Fuente: Morales y Morales (2014).
Para
implementar las estrategias de cobranzas es fundamental segmentar el portafolio
de clientes, de acuerdo a la antig�edad, perfil del cliente y valor del
producto, determinando estrategias convenientes para cada segmento con
situaciones similares y en base a ello se ajustan las pol�ticas y acciones de
cobranza. Las estrategias direccionan las t�cnicas para cobrar, acuerdos a la
relaci�n a plazos y absoluciones, entre otros, apropiados al segmento que se
haya determinado. Para Morales y Morales (2014, p. 145) otra medida es:
�reaccionar
de manera inmediata y atinada a la situaci�n ya existente, para ello se debe
tener una administraci�n �ptima de cartera de clientes y haber determinado
estrategias para las situaciones en que los clientes no cumplen con su pagos,
las cuales deben ser consistentes y adecuadas a la situaci�n muy particular del
mercado, a la econom�a y, sobre todo, a las peculiaridades del tipo de cliente;
todo esto debe conducir a una cobranza eficiente y oportuna�.
De
acuerdo a Pe�a (2009), tambi�n es necesario que los gerentes manejen datos
actualizados sobre la situaci�n crediticia de los clientes, como cantidad de
cr�ditos otorgados, montos aprobados, antig�edad de saldos vencidos, situaci�n
de las deudas, (retrasos y tiempo de los mismos), tasas de inter�s, per�odos de
gracia cedidos, entre otros, y con esa informaci�n se debe analizar de manera
permanente el comportamiento de los clientes y de las deudas, para as�
establecer las medidas y acciones para reducir la morosidad.
Al
respecto, Bravo (2017) expresa que si el deudor no realiza el pago a tiempo,
sus intereses suelen acumularse, por lo que, el cliente debe mantener sus
obligaciones de pago a tiempo para no incrementar su deuda por intereses de
mora; caso contrario, ser� demandado por incumplimiento. Com�nmente las
empresas comercializadoras para vender m�s r�pido, ofrecen a cr�dito sus
productos. Para Brachfield (2017) ello es riesgoso,
ya que existen clientes morosos pueden obtener financiamiento, y de manera
premeditada compran para no pagar y saben que el acreedor la mayor�a de veces
no emprende acciones judiciales y las compras resultan gratuitas, siendo
p�rdidas para la empresa.
En
ese contexto, el tiempo es un factor que aumenta o disminuye las probabilidades
del pago; para Brachfield (2017) si existe un recobro
con rapidez, aumenta las posibilidades del cobro antes de los 3 meses. Al
respecto, se puede observar en el tabla 1 las probabilidades de cobro de
acuerdo al tiempo transcurrido desde la falta de pago.
Tabla1. Probabilidades
de impago
Tiempo transcurrido desde impago |
Probabilidades de cobro en % |
Entre 1
y 30 d�as |
98% |
Entre
30 y 60 d�as |
94% |
Entre
60 y 90 d�as |
85% |
Entre
90 y 120 d�as |
74% |
Entre
120 y 150 d�as |
65% |
Entre
150 y 180 d�as |
58% |
Entre
180 y 270 d�as |
43% |
Pasados
360 d�as |
27% |
Pasados
720 d�as |
14% |
Fuente: Brachfield (2017).
Como
se observa en la tabla 1, a medida que pasa el tiempo las probabilidades de cobro
disminuyen en t�rminos porcentuales; de all� que, Brachfield
(2017) insista en que el cobro debe ser lo m�s pronto posible, debido que se
empieza a depreciar la deuda y encima los productos o pr�stamo empiezan a
desaparecerse, a tal grado que la empresa se olvida de cobrar y el cliente no
se sienta forzado en pagar. Por lo tanto, una estrategia hacia las personas que
son morosas puede ser la verificaci�n de historiales crediticios, y la
inspecci�n domiciliaria. Para corroborar esta informaci�n, explica Velez y Jaime (2018) que es necesario contar con pol�ticas
crediticias, cobranzas efectivas, adem�s de la verificaci�n domiciliaria previa
al otorgamiento del cr�dito.
Afirma
tambi�n Armijos et al., (2018) que es importante llevar un sistema de control,
garantizado el monitoreo de las cuentas por cobrar, aplicando seguimiento tanto
al personal como al cliente, de esa manera se tienen referencias sobre el
cliente sobre su cumplimiento de pagos, dado que si tiene un historial moroso
no tendr� acceso a m�s cr�ditos, y si la empresa ha otorgado cr�dito es vital
hacer un seguimiento al cliente y cobrar mediante su domicilio, disponibilidad
de activos o remate, o firmando contratos en que no se permita la enajenaci�n
de los productos. Sobre esto, Espinoza (2017) resalta la importancia de
dialogar con el cliente, y si ha firmado pagar�s o est� en situaci�n judicial,
buscar las alternativas m�s beneficiosas para ambas partes, procurando mantener
las mejores relaciones en t�rminos de continuidad comercial.
Materiales y M�todos
Para
la realizaci�n de la investigaci�n se ha empleado el estudio de caso, pues en
concordancia con Eisenhardt (1989), permite describir
las din�micas� presentes en contextos
complejos en la contemporaneidad; as� como, extraer informaci�n pertinente de
la empresa sobre la tem�tica, tanto cualitativa como cuantitativa. Desde un
dise�o de investigaci�n de campo, para recopilar la informaci�n se emple�� la encuesta y como instrumento se dise�� un
cuestionario estructurado, el cual super� requerimientos de fiabilidad, pues
fue validado su contenido por expertos en el tema y se aplic� el coeficiente de
Alpha de Cronbach
obteniendo 0,90.
El
cuestionario fue aplicado en la empresa MARCIMEX en la provincia de Tungurahua.
En tal sentido, se acudi� a tres agencias/sucursales en las ciudades de:
Ambato, P�llaro y Pelielo
(una agencia/sucursal en cada ciudad) para recopilar informaci�n, en las cuales
respondieron el instrumento 20 agentes informantes, quienes ocupaban los cargos
de: jefes de agencia/sucursal, subjefes de agencia y cobradores, su
distribuci�n se puede observar en la tabla 1.
Tabla 1. Personal Encuestado
Cargo
del Encuestado |
Agencia
Ambato |
Agencia
Pelileo |
Agencia
Pillaro |
Jefes de Agencia |
1 |
1 |
1 |
Subjefes de Agencia |
1 |
0 |
0 |
Cobradores |
12 |
3 |
1 |
Total de personal� por agencia: |
14 |
4 |
2 |
Fuente:
Elaboraci�n propia.
Para
el tratamiento estad�stico de los datos se utiliz� el software Statistical Package for Social Sciences (SPSS); de
igual forma, se emple� la revisi�n documental y bibliogr�fica. La primera,
permiti� consultar pronunciamiento de entes nacionales e internacionales sobre
los retos que deben enfrentar las empresas ante las exigencias y consecuencias
generadas por el COVID-19; y la segunda, facilita tener una comprensi�n te�rica
desde diferentes autores sobre la variable en estudio. Despu�s, de la
tabulaci�n de los datos, se elaboraron tablas de frecuencia, reflejando las
respuestas m�s relevantes y detectar aspectos distintivos del comportamiento
del consumidor al pagar un cr�dito que ha realizado por la compra de
electrodom�sticos.
Resultados de la Investigaci�n
El
COVID-19 ha ocasionado cambios abruptos en la sociedad ecuatoriana,
maltratando� la cotidianidad empresarial
y limitando tanto� la operatividad como
la gesti�n empresarial, dada la paralizaci�n temporal de mercados internos y
suspensi�n de la movilizaci�n p�blica entre cantones y provincias, contrapuso
cualquier planificaci�n realizada al corto y mediano plazo al inicio de la
pandemia.
�Las empresas ecuatorianas y entre ellas las comercializadoras
de electrodom�sticos en la provincia de Tungurahua han tenido que:
�lidiar
con la incertidumbre del mercado, perturbaciones en la cadena de valor, cambios
en las preferencias de los consumidores, nuevos direccionamientos legales y
otras sorpresas que puedan ir surgiendo diariamente, que agobian la continuidad
del negocio y a las empresas como un todo, porque afectan el funcionamiento
general e implican riesgos latentes� (Useche et al.,
p.15).
En
ese entorno complejo e incierto, la empresa comercializadora de
electrodom�sticos MARCIMEX� en la
provincia de� Tungurahua ha experimentado
una merma de sus ingresos y una ampliaci�n de la cartera de cobranza,
conllevado a indagar sobre la gesti�n de cobranza y los datos obtenidos
mediante un cuestionario estructurado fue procesada y se comparte a
continuaci�n.
Inicialmente
los resultados se reflejan que un 81.5% de las empresas comercializadoras de
electrodom�sticos cuentan con departamentos de cobranzas, con lo que disponen
de jefes de cobranzas y es de vital importancia que los gerentes instruyan cada
vez a sus lideres de cobranzas para que puedan crear
estrategias necesarias para el cobro de cr�ditos con asesor�as.
Con
respecto a la evoluci�n de las cobranzas entre el a�o 2019-2020, la tabla 2 refleja
que predomin� la respuesta que indica que no hubo variaci�n en la cobranza en
ese per�odo de tiempo.
Tabla 2. Evoluci�n
de las cobranzas en el per�odo 2019- 2020
|
Frecuencia |
Porcentaje |
Porcentaje v�lido |
Porcentaje acumulado |
|
V�lido |
Mayor
cobranza |
11 |
40,7 |
40,7 |
40,7 |
Sin
variaci�n |
14 |
51,9 |
51,9 |
92,6 |
|
Menor
cobranza |
2 |
7,4 |
7,4 |
100,0 |
|
Total |
27 |
100,0 |
100,0 |
|
Fuente: Elaboraci�n propia.
En
la tabla 2, se demuestra que no ha existido una variaci�n de las cobranzas con
un 51.9%; adem�s se refleja que hay un 40.7% de que si hubo mayores cobranzas;
por lo tanto, es prescindible realizar un estudio interno en el �rea de
cobranzas y finanzas para que puedan aplicar nuevas estrategias de cobros de
cr�dito, para que sus activos puedan ser l�quidos r�pidamente.
En
atenci�n a la mora, consult� que: En caso de que exista retraso en el pago de
una cuota, �la empresa exige un inter�s de mora?; y la tabla 3 evidencia
respuestas afirmativas al respecto.
Tabla 3. Cobro de inter�s de mora en el retraso del pago
|
Frecuencia |
Porcentaje |
Porcentaje v�lido |
Porcentaje acumulado |
|
V�lido |
Si |
21 |
77,8 |
77,8 |
77,8 |
No |
6 |
22,2 |
22,2 |
100,0 |
|
Total |
27 |
100,0 |
100,0 |
|
Fuente: Elaboraci�n propia.
Los
encuestados han demostrado con un 77.8% que en verdad si aplican intereses por
mora a sus clientes por los electrodom�sticos que han comprado a cr�dito. Por
lo que, la empresa genera liquidez extra al dejar sus productos, es decir, se
considera una estrategia de cobro para que el cliente pueda acercarse a cobrar
y no generar m�s intereses extra (ver tabla 3).
En
el marco de la pandemia, se consider� necesario preguntar si �han existido
cambios en los plazos de cobros con los clientes en el a�o 2019 en relaci�n al
a�o 2018, c�mo se desarrollaron estos plazos?, obtenido respuestas afirmativas
como se aprecia en la tabla 4.
Tabla 4. Cambios
en los plazos de cobros� entre el per�odo
2019-2020
|
Frecuencia |
Porcentaje |
Porcentaje v�lido |
Porcentaje acumulado |
|
V�lido |
M�s
largos |
6 |
22,2 |
22,2 |
22,2 |
Sin
variaci�n |
17 |
63,0 |
63,0 |
85,2 |
|
M�s
cortos |
4 |
14,8 |
14,8 |
100,0 |
|
Total |
27 |
100,0 |
100,0 |
|
Fuente: Elaboraci�n propia.
Los
resultados sobre los plazos de cobros y su variaci�n de los a�os 2019� 2020 se
demuestra que no hubo cambio alguno, se refleja que un 63% sin variaciones, por
lo que, la empresa por m�s que genere intereses a sus clientes, no han logrado
pagar su cr�dito a tiempo, pudiendo perder los productos comprados.
Siguiendo
con el aspecto de la morosidad, se pregunt� sobre la frecuencia de reportes de
morosidad, detectando en la tabla 5 que efectivamente realizan reportes,
predominando la temporalidad mensual.
Tabla 5. Frecuencia
de reportes de morosidad
|
Frecuencia |
Porcentaje |
Porcentaje v�lido |
Porcentaje acumulado |
|
V�lido |
Quincenal |
8 |
29,6 |
29,6 |
29,6 |
Mensual |
16 |
59,3 |
59,3 |
88,9 |
|
Trimestral |
3 |
11,1 |
11,1 |
100,0 |
|
Total |
27 |
100,0 |
100,0 |
|
Fuente: Elaboraci�n propia.
As�,
la tabla 5 refleja que los empleados de ventas generan los reportes de
morosidad mensualmente con un 59.3%, por lo que son flexibles en el tiempo de
pago al consumidor antes de que generen los respectivos reportes, mientras que
hay un 29.6% son estrictos en el tiempo, ya que los informes lo hacen
quincenalmente, por lo que el cliente se siente presionado al pago antes de que
caiga en mora.
Con
una direcci�n hacia la cartera de cobranza, se indag� si la empresa dispone de
procedimientos para recuperar la cartera vencida, detectando que un 92.6% en el
que considera que si tienen procedimientos correctos de cobranza de cartera
vencida; sin embargo, se considera una respuesta emp�rica, debido que anteriormente
se refleja que no hay variaciones en los cobros, por lo que dejan en claro que
no demuestran aplicaciones efectivas de cobranzas, y es importante que los
trabajadores puedan ser asesorados.
Procurando
conocer ver las acciones que se implementan para evitar la morosidad, se
consult� si llevan a cabo una planificaci�n de la comunicaci�n con los
clientes, en t�rminos de recordatorios sobre sus compromisos y fechas de pago.
Al respecto, se encontr� que un 88.9% que si anticipan al cliente a que pueda
pagar sus cr�ditos, s�lo el 11,1% no lo hace. En tal sentido, los mecanismos
que emplean son tres y se pueden observar en la tabla 6.
Tabla 6. Mecanismos
de la gesti�n de cobranza
|
Frecuencia |
Porcentaje |
Porcentaje v�lido |
Porcentaje acumulado |
|
V�lido |
Llamadas
Telef�nicas |
22 |
81,5 |
81,5 |
81,5 |
Notificaciones
escritas |
4 |
14,8 |
14,8 |
96,3 |
|
Ninguna |
1 |
3,7 |
3,7 |
100,0 |
|
Total |
27 |
100,0 |
100,0 |
|
Fuente: Elaboraci�n propia.
En las empresas de comercializaci�n de
electrodom�sticos, se refleja que hay un 81.5% que aplican llamadas telef�nicas
para anticipar al cliente que puedan pagar; mientras que un 14.8% env�an
notificaciones escritas, siendo estos formales pero un poco costosas; y solo un
3.7% indic� que no implementa ning�n mecanismo de cobranza. En tal sentido, se
consult� si en la empresa se han realizado estrategias de cobranza con
anterioridad y las respuestas en la tabla 7 evidencian una tendencia positiva.
Tabla 7. Estrategias
de cobranza con anterioridad
|
Frecuencia |
Porcentaje |
Porcentaje v�lido |
Porcentaje acumulado |
|
V�lido |
Si |
24 |
88,9 |
88,9 |
88,9 |
No |
3 |
11,1 |
11,1 |
100,0 |
|
Total |
27 |
100,0 |
100,0 |
|
Fuente: Elaboraci�n propia.
De acuerdo a los agentes informantes, la tabla 7
indica que las empresas han realizado estrategias de cobranza, por lo que ser�
necesario estudiar que tipo de t�cnica emplea y si es
necesario actualizar las estrategias para las cobranzas en la comercializadora
de electrodom�stico� MARCIMEX� en la provincia de� Tungurahua. Posteriormente, se consult� si la
empresa tiene estrategias para recuperar cartera vencida, encontrando en la
tabla 8 respuestas afirmativas.
Tabla 8. Estrategias
de recuperaci�n de cartera vencida
|
Frecuencia |
Porcentaje |
Porcentaje v�lido |
Porcentaje acumulado |
|
V�lido |
Si |
25 |
92,6 |
92,6 |
92,6 |
No |
2 |
7,4 |
7,4 |
100,0 |
|
Total |
27 |
100,0 |
100,0 |
|
Fuente: Elaboraci�n propia.
La mayor�a de los empleados en el �rea de ventas han
respondido con un 92.6% afirmando que si aplican estrategias para la
recuperaci�n de cartera vencida, por lo que se mantienen en margen sus cuentas
por cobrar. Basado en los resultados antes expuestos se puede afirmar que el
implementar la gesti�n de cobros, permite a la empresa estandarizar procesos
para la aprobaci�n y asignaci�n de cr�dito; desarrollar par�metros de
calificaci�n para el c�lculo de probabilidad de pago; generar promedios de
pagos de cada grupo de clientes para segmentarlos y proyectar su
comportamiento; disminuir la mora por cliente y ampliar las herramientas de
monitoreo de la cartera de cobranza, entre otros.
Discusi�n
En la secci�n de resultados se pudo observar que la
empresa emp�ricamente desarrolla la gesti�n de cobranza, pero la misma no es
eficiente porque no existe variaci�n en las cuentas por cobrar. Los agentes
informantes afirmaron que la empresa tiene un departamento de cobranzas, y que
estos est�n encargados de verificar los niveles de morosidad de los clientes,
pero no se reflejan cambios exitosos en las cuentas por cobrar. Es posible que
en tiempos de pandemia, el incremento del desempleo y la reducci�n de salarios
hayan generado dificultades a los clientes para cumplir con los compromisos de
pagos, conllevando a las empresas a ampliar los plazos de cr�dito y
posiblemente puede que vendan a los mismos consumidores sin haber cancelado
totalmente su deuda.
Manifiesta Proa�o-Rivera (2018) que, al existir el
cr�dito, aumenta posibilidades con mayor o menor incertidumbre a generar
p�rdidas, si el cliente no cumple total o parcialmente su pago financiero. Por
ser un pago a cr�dito, genera intereses y si el cliente no estudia su capacidad
financiera, se ver� afectado al momento de los pagos. Sobre esto, Barco (2015)
indica que el cr�dito afecta de manera directa a las cuentas bancarias de la
empresa, es decir, si el cliente no cancela las deudas, el efectivo se retrasa
y se ve afectada liquidez de la empresa para cumplir sus compromisos
socioecon�micos. Es por ello que, se generan las estrategias de cobranza con su
estudio a profundidad, para que pueda verificarse los beneficios tanto para el
cliente como para la empresa.
Por tal motivo, esta �rea debe ser asesorada
trimestralmente por expertos en finanzas y entablar sistemas de estrategias
gerenciales en las cobranzas, para que as� puedan asegurarse dar cr�dito a los
clientes para una pr�xima venta. En tal sentido, ser�a aconsejable que la
empresa comercializadora de electrodom�sticos emplee bases de datos con
entidades especializadas en tecnolog�as y sistemas gerenciales, mediante el
registro de datos crediticios, como el creado por la Superintendencia de Bancos
en Ecuador, validando �referencias crediticias provenientes de las fuentes de
informaci�n (entidades que otorgan cr�dito reguladas por la Superintendencia de
Bancos, la Superintendencia de la Econom�a Popular y Solidaria; y, la
Superintendencia de Compa��as, Valores y Seguros)� (Superintendencia de Bancos en
Ecuador, S/F, p. 1)� y con esta
herramienta la empresa puede asegurarse que sus cr�ditos puedan ser pagados a
tiempo.
Las circunstancias de pandemia obligan la empresa
comercializadora a ajustar sus pol�ticas de ventas a cr�dito, acorde a un
sistema estrat�gico gerencial de morosidad. Al tener un sistema estrat�gico
gerencial de datos morosos, se puede construir un registro por niveles, es
decir, crear niveles (basado en criterios) donde se puedan clasificar los
clientes morosos, a saber: nivel 1 (baja mora), nivel 2 (media mora) o nivel 3
(alta mora); de esta forma, la empresa se mantendr� prevenida al otorgar un
cr�dito de compra.
�Complementariamente, al realizar una venta a
cr�dito, ser�a conveniente considerar el tiempo para generar la cobranza y estipular
un contrato donde el cliente acepte las condiciones del cr�dito que brinda la
empresa, conjuntamente el tiempo m�ximo que tiene en mora, realizar el
seguimiento al cliente y prohibir la enajenaci�n del producto, con lo que, la
empresa puede asegurarse de que: a) su producto pueda regresar al
establecimiento comercial, o b) que el cliente se sienta comprometido a pagar.
En relaci�n a las estrategias, se aprecia en
t�rminos generales que s�lo mantienen estrategias de cobranza preventiva, es
decir, una estrategia tradicional que no genera presi�n al cliente para que
pague y posiblemente hayan realizado cr�ditos con personas de mora nivel 2 o
nivel 3. De all� la necesidad que la empresas MARCIMEX� pueda aplicar otras estrategias a los
clientes morosos para llegar a un acuerdo de cobranza, cr�dito o de recuperar
sus art�culos, y as� evitar que ambas partes puedan caer en estrategias
extrajudiciales. Dicho esto, si el cliente no est� de acuerdo, entonces la
entidad puede proceder judicialmente, realizando previamente un estudio de
costo�beneficio para verificar la conveniencia financiera al respecto.
Aunadamente, es recomendable contar con un buen equipo de trabajo de
recuperaci�n de cartera, estipulando metas de recaudaci�n y bonificaciones, al
tiempo que se gesta la cultura de pago organizacional.
Desde que la pandemia se instaur� en el pa�s, trajo
con ella el uso exponencial de las tecnolog�as de informaci�n y comunicaci�n
(TIC) en la actividad comercial, tomando auge la aplicaci�n de plataformas
digitales, pues de acuerdo a Useche et al (2020, p.
76) �las empresas que las poseen han venido demostrando econ�micamente obtener
mayor beneficios a aquellas que mantienen una estructura tradicional ya que
generan m�s valor, que conllevan� a� mayores�
ganancias, �a� diferencia�
de� las tradicionales�. Por lo
que, resulta importante dirigir la gesti�n de cobranza desde cuatro vertientes:
1. Digitalizaci�n de
procesos gerenciales y administrativos: Actualizar la infraestructura digital y
herramientas pensando en la flexibilidad operativa, as� como en la gesti�n y
procesamiento de datos.
2.
Personalizar el servicio desde plataformas
digitales: Crear instrumentos, acuerdos�
y productos de cobro que impacten positivamente en la experiencia del
cliente.
3.
Uso de inteligencia artificial: Emplear
algoritmos predictivos que permitan organizar la base de datos de los clientes,
de acuerdo con las probabilidades de pago y estableciendo criterios que le
permitan tomar decisiones racionales.
4. Desarrollar un
proceso de formaci�n al personal sobre el empleo de la digitalizaci�n de
procesos y actividades.
En procura de una gesti�n eficiente y oportuna, la
digitalizaci�n de actividades permitir� agilizar las deudas y la cantidad de
morosidad, as� como la frecuencia de los pagos realizados; aunado al manejo
estad�sticos de datos para la construcci�n de un historial de cada caso, que
facilite monitorear su evoluci�n y realizar mediciones de desempe�o de la
gesti�n y estrategias de cobranzas, en pro de lograr las metas establecidas y
en el mejor de los casos lograr una m�nima morosidad que no afecte el flujo de
caja de la empresa.
Conclusiones
El principal problema de la gesti�n de cobranza de
la empresa comercializadora de electrodom�sticos se centra en la debilidad� criterios�
para otorgar cr�ditos a sus clientes, dado que las acciones emprendidas
emp�ricamente no han sido eficientes para resolver el problema de morosidad y
amplitud de la cartera de cobranza. Esa debilidad se corrobora con la
implementaci�n de la estrategia de cobranza preventiva, recordando a los
clientes fechas de vencimiento pr�ximas de sus pagos v�a telef�nica, correo o
visitadores, sin presionar al cliente sobre las deudas que mantienen, y con esa
estrategia no han logrado variaci�n en los pagos. Es por ello que, las empresas
mantienen altas cuentas por cobrar y su flujo de efectivo se encuentra
atrasado. Con la ejecuci�n de esta estrategia tambi�n se encontr� que no hacen
un seguimiento a los pagos y mora del cliente, por lo que, esa estrategia no es
pertinente y pueden generar p�rdida a la empresa si no son asesoradas por
especialistas financieros y legales para ese tipo de cobranza.
En tiempos de pandemia COVID-19, algunas� estrategias�
tradicionales, como: comunicaci�n�
vertical� y� la�
gesti�n tradicional de cobranza perdieron pertinencia, al no
actualizarlas al mismo ritmo que exig�a la crisis� socioecon�mica. El vanguardismo contempor�neo
en la gerencia desde las TIC exige estrategias de cobranza que no deteriore la
relaci�n comercial con el cliente, sobre todo cuando se deba exigir los pagos
vencidos, pues tan importante es cobrar los cr�ditos otorgados,� como mantener a los clientes comprando
continuamente los productos de la empresa.
Cualquiera que sea el estilo de gesti�n de cobranza
y las estrategias desarrolladas, todas requieren una articulaci�n con las
fortalezas y potencialidades de la empresa, por lo que, se necesita de una
formaci�n� especializada, en concordancia
con las herramientas de TIC y desarrollar habilidades en el �rea de cobranza
desde la digitalizaci�n, pero que al mismo tiempo coadyuve a mejorar su
posici�n financiera y defenderse oportunamente de los cambios del mercado. As�
pues, el abordaje de la variable es un abreboca a otras investigaciones
referentes a la construcci�n de un sistema estrat�gico de cobranza en el marco
de la pandemia COVID-19, para que sea debatido en espacios acad�micos y
cient�ficos, donde se� asienten� las bases desde el paradigma sist�mico y
tecnol�gico, para mantener relaciones financieras de la empresa y los cliente
�ticas en el largo plazo.
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2021 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n
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