����������������������������������������������������������������������������������

 

 

Estrategia de capacitaci�n para contribuir en la implementaci�n de un sistema de gesti�n de la calidad que mejore los procesos en una instituci�n educacional privada

 

Training strategy to contribute to the implementation of a quality management system to improve processes in a private educational institution

 

Estrat�gia de forma��o para contribuir para a implementa��o de um sistema de gest�o da qualidade para melhorar os processos num estabelecimento de ensino privado

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: karen.morales@ufrontera.cl

Ciencias Econ�micas y Empresariales

Art�culo de Investigaci�n

 

�������� *Recibido: 23 de abril de 2023 *Aceptado: 16 de mayo de 2023 * Publicado: 08 de junio de 2023

 

        I.            Departamento de Administraci�n y Econom�a, Universidad de La Frontera, Chile.

      II.            Universidad Aut�noma del Estado de Quintana Roo, Profesora investigadora de Carrera.

Resumen

Este art�culo aborda objetivos espec�ficos que acompa�an a la elaboraci�n de una investigaci�n de tesis doctoral que propone una estrategia de capacitaci�n que contribuya a implementar el sistema de gesti�n de la calidad en una instituci�n educacional privada. Se identifican las necesidades de capacitaci�n a trav�s del FODA cuantitativo y entrevistas en profundidad. Con la informaci�n recopilada se dise�an en forma colaborativa las estrategias para la planificaci�n, ejecuci�n, evaluaci�n y gesti�n de la capacitaci�n. Cinco de las diez estrategias dise�adas se implementaron y se desarrollaron capacitaciones relacionadas a ellas, las restantes se encuentran en proceso de implantaci�n. Se realizan ajustes significativos en la gesti�n del centro educativo impactando las �reas de docencia, proceso de ense�anza aprendizaje, implementaci�n de las TIC, entre otras. Se concluye que de forma incipiente la cultura del instituto se modific�, al lograr que las propuestas de cambio se institucionalizaron y contribuy� al desarrollo profesional. Es un proceso sistem�tico de cambio y mejora de la organizaci�n y como tal, necesita ser comprendido, reconocido e integrado en la vida organizativa.

Palabras Claves: Estrategias de Capacitaci�n; Gesti�n De La Calidad; Mejora Continua; FODA; Gesti�n De Centros Educativos.

 

Abstract

This article addresses specific objectives that accompany the development of a doctoral thesis research that proposes a training strategy that contributes to implementing the quality management system in a private educational institution. Training needs are identified through quantitative SWOT and in-depth interviews. With the information collected, the strategies for the planning, execution, evaluation and management of the training are designed collaboratively. Five of the ten strategies designed were implemented and training related to them was developed, the rest are in the process of implementation. Significant adjustments are made in the management of the educational center, impacting the areas of teaching, teaching-learning process, ICT implementation, among others. It is concluded that in an incipient way the culture of the institute was modified, by achieving that the proposals for change were institutionalized and contributed to professional development. It is a systematic process of change and improvement of the organization and as such, it needs to be recognized, recognized and integrated into organizational life.

Keywords: Training Strategies; Quality Management; Continuous Improvement; Swot; Management Of Educational Centers.

 

Resumo

Este artigo aborda os objetivos espec�ficos que acompanham o desenvolvimento de uma investiga��o de tese de doutoramento que prop�e uma estrat�gia de forma��o para ajudar a implementar o sistema de gest�o da qualidade numa institui��o de ensino privada. As necessidades de forma��o s�o identificadas atrav�s de uma an�lise SWOT quantitativa e de entrevistas em profundidade. A informa��o recolhida � utilizada para conceber, em colabora��o, estrat�gias de planeamento, implementa��o, avalia��o e gest�o da forma��o. Cinco das dez estrat�gias concebidas foram implementadas e foi desenvolvida forma��o relacionada com as mesmas, estando as restantes em fase de implementa��o. Est�o a ser feitos ajustamentos significativos na gest�o do centro educativo, com impacto nas �reas da doc�ncia, do processo de ensino-aprendizagem, da implementa��o das TIC, entre outras. Conclui-se que, de forma incipiente, a cultura do instituto foi modificada, pois as propostas de mudan�a foram institucionalizadas e contribu�ram para o desenvolvimento profissional. Trata-se de um processo sistem�tico de mudan�a e melhoria organizacional e, como tal, deve ser compreendido, reconhecido e integrado na vida organizacional.

Palavras-chave: Estrat�gias de Forma��o; Gest�o da Qualidade; Melhoria Cont�nua; SWOT; Gest�o Escolar.

 

Introducci�n

Los cambios en una organizaci�n son un proceso complejo, pero �qu� propiciar�a que las organizaciones educativas comiencen a examinar sus procesos para realizar cambios sustanciales y mejorar sistem�ticamente sus actividades? Las habilidades que necesitan las organizaciones son las que permiten la agilidad y la capacidad de respuesta a nuevos desaf�os. El cambiante entorno econ�mico, tecnol�gico y social que enfrentan las organizaciones ha generado un profundo impacto en la gesti�n de personas y en el mundo laboral. El �xito es consecuencia de un liderazgo fuerte, trabajar con un enfoque de calidad que tenga sentido y que genere compromiso y motivaci�n de los colaboradores. Lo que se dificulta por la creciente disminuci�n del v�nculo emocional entre la organizaci�n y sus funcionarios. El cambio, se experimenta a trav�s de una conversaci�n desafiando la complacencia y el statu quo (Marshall, 2016). Cada organizaci�n tiene su identidad, su cultura organizacional. Existe una relaci�n significativa entre los factores y los tipos de cultura organizacional con la disposici�n al cambio organizacional (Vesga et al., 2020). El nuevo contexto ha hecho que en las relaciones laborales impere una situaci�n de mayor individualismo y marcado �nfasis en el desempe�o exigido por las organizaciones a sus trabajadores, pero que muestra una forma de relacionarse m�s horizontal que jer�rquica, como era antiguamente.

Las organizaciones educativas requieren de estrategias para responder a las exigencias y necesidades del entorno, continuar probando, evaluando y difundiendo dichas estrategias. Rodr�guez y Gair�n (2015, citado por Delgado, 2020) se�alan que no solo las organizaciones necesitan que se adapten a los cambios, sino que sean capaces de anticiparse a ellos y de buscar alternativas.

Todas las organizaciones poseen una estrategia, incluso si �sta es informal, poco estructurada y espor�dica. Estas se dirigen hacia alg�n lugar, pero, por desgracia, algunas no saben hacia d�nde van. Lo que tienen es una visi�n, pero una visi�n sin un plan de apoyo de c�mo lograrla, seguir� siendo s�lo un sue�o. A medida que pasa el tiempo, la organizaci�n puede enfrentar dificultades y contratiempos que, si no se prev�n, se debilitar�. Sin embargo, si esta aprende de sus errores, puede volverse m�s fuerte, m�s sofisticada en sus m�todos, y m�s h�bil (Clarke, 2010).

La principal amenaza para la implantaci�n exitosa de la estrategia es la resistencia al cambio. Las personas se resisten con frecuencia porque no entienden lo que sucede o el motivo por el que ocurren los cambios. Esta depende de la habilidad de los directivos para crear un ambiente que favorezca el cambio, es decir, deben lograr que todos vean el cambio como una oportunidad m�s que como una amenaza y para ello s�lo necesitan compartir la informaci�n exacta y necesaria. La organizaci�n debe tratar de conservar, destacar y fomentar los aspectos de la cultura organizacional que apoyen las nuevas estrategias propuestas, y los aspectos que sean contrarios, se deben identificar y cambiar. Cambiar la cultura organizacional de una instituci�n para que se adapte a una nueva estrategia es m�s eficaz que cambiar una estrategia para que se adapte a la cultura organizacional existente. Entre las t�cnicas para modificar la cultura organizacional est�n el reclutamiento, la capacitaci�n, el cambio de roles, el reforzamiento positivo, otros (David, 2008).

En la evaluaci�n, formulaci�n e implementaci�n de las estrategias, las personas hacen la diferencia. Mediante su participaci�n en el proceso se desarrolla el compromiso a contribuir continuamente en el logro de los objetivos de la organizaci�n. Finalmente, la actividad final de la evaluaci�n de la estrategia es tomar acciones correctivas, las cuales requieren efectuar cambios para el reposicionamiento competitivo con vistas al futuro (David, 2008).

El proceso de investigaci�n se lleva a cabo en la regi�n de La Araucan�a, Chile durante la contingencia sanitaria COVID-19. El presente trabajo propone una estrategia de capacitaci�n que contribuya a implementar el sistema de gesti�n de la calidad en la instituci�n educacional privada.

El documento se divide en 4 secciones. En la primera, se tematiza la capacitaci�n como estrategia para el fortalecimiento de las organizaciones, posteriormente, se expone la metodolog�a empleada, se describen los resultados, y, finalmente las conclusiones del trabajo.

 

La capacitaci�n como estrategia para el fortalecimiento de las organizaciones

Existe un sinf�n de estrategias que pueden aplicarse en una organizaci�n de acuerdo con los objetivos y a los recursos que tiene, sin embargo, se debe escoger aquella que permita resolver o mitigar la necesidad que tiene la organizaci�n con respecto a un determinado tema que acontece en el marco de las actividades que desarrolla. El servicio educacional es proporcionado por personas, por lo que la calidad est� muy influenciada por ellas. Por lo tanto, se debe exigir y confiar en el conocimiento, la tecnolog�a y la actitud de servicio del personal especializado. Es claro que la capacitaci�n en educaci�n de los empleados es esencial para la mejora de la calidad, que se necesita evaluar, auditar y registrar el proceso para conocer su resultado efectivo (Chen, 2012).

Una de las estrategias es la capacitaci�n, la cual en una organizaci�n muestra resultados a corto plazo, por esto se requiere que la estrategia se desarrolle de manera continua. Seg�n los autores Boh�rquez et al. (2017), es conveniente programar cursos de capacitaci�n de manera bimensual, con el fin de mantener los resultados y fomentar un ambiente de aprendizaje. Dur�n et al. (2020), se�alan que no sea solo capacitar por cumplir, sino que es fundamental el compromiso que debe tener la organizaci�n, donde, tenga un objetivo y sea de calidad. Estos autores especifican que los objetivos de las capacitaciones en docentes deben apoyar a mejorar la formaci�n y desempe�o, fortificar su desarrollo profesional y contribuir en el crecimiento que puedan tener a nivel personal y social.

Rodr�guez (2007, citado por Dur�n et al., 2020) se�ala que la capacitaci�n busca como objetivo general conseguir adaptar al personal para el ejercicio de determinada funci�n o ejecuci�n de una tarea espec�fica en una empresa determinada. Entre los objetivos espec�ficos de la capacitaci�n se mencionan: (1) Incrementar la productividad, (2) Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario, (3) Proporcionar al trabajador una preparaci�n para desempe�ar puestos de mayor responsabilidad, (4) Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo, (5) Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo m�s satisfactorias mediante los intercambios personales que surgen durante la capacitaci�n, (6) Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos, (7) Contribuir a reducir las quejas del personal y elevar la moral de trabajo, (8) Facilitar la supervisi�n del personal, (9) Promover ascensos con base en el m�rito personal, (10) Contribuir a la reducci�n del movimiento de personal, (11)� Contribuir a la reducci�n de los accidentes de trabajo., (12) Contribuir a la reducci�n de los costos de operaci�n y (13) Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la organizaci�n y de la comunidad interna.

S�nchez y Rivera (2021), definen el aprendizaje como:

�La combinaci�n del aprendizaje organizacional y el aprendizaje individual, de este modo se puede concebir como un medio principal para lograr la renovaci�n estrat�gica de una empresa adquiriendo el conocimiento a trav�s de la experiencia�.

Dur�n et al. (2020) se�alan tres estrategias modernas para actividades de capacitaci�n: micro aprendizaje, gamificaci�n y Redes Sociales. La planificaci�n estrat�gica de los recursos humanos implica principalmente al nivel directivo de la organizaci�n, quienes tienen la obligaci�n y responsabilidad de analizar las metas y objetivos organizacionales, y de qu� forma las personas podr�an aportar a la consecuci�n de estos objetivos (Vallejo y Portalanza, 2017).

Austeen (2013, citado por Zea y Alonzo, 2020) se�ala:

�Un plan de capacitaci�n para el talento humano en las organizaciones modernas consiste en el an�lisis de lo que es y lo que representa la formaci�n para el desarrollo en una empresa, como se clasifica, como debe administrarse e impartirse, esto es se�alando las etapas del proceso para llevarla a cabo y qu� actividades se deben realizar en cada etapa del proceso�.

 

Metodolog�a

El enfoque de esta investigaci�n es de tipo mixto, ya que se recuperar�, analizar� e integrar� tanto la investigaci�n cuantitativa como la cualitativa. Los sujetos participantes del estudio son estudiantes, egresados, administrativos y docentes de la instituci�n educativa. La muestra de estudiantes y egresados es de tipo autoseleccionada o de participantes voluntarios, y la muestra de profesores y administrativos es de tipo por conveniencia. Fern�ndez (2004, citado por Moreno, 2018) define la muestra por conveniencia como escoger de forma intencional y por su nivel de conocimiento y participaci�n en el tema a los individuos. Simplemente casos disponibles a los cuales se tiene acceso (Hern�ndez et al.,2014, p.401).

Este estudio se dividi� en dos fases. En la Fase I de diagn�stico y reconocimiento de la situaci�n se desarroll� un an�lisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). Adicionalmente, se elaboraron matrices cuantitativas: de Evaluaci�n de Factores Internos (MEFI), de Perfil Competitivo (MPC), de Evaluaci�n de Factores Externos (MEFE), de las Amenazas, Oportunidades, debilidades y Fortalezas (MAFE), y Cuantitativa de la Planeaci�n Estrat�gica (MCPE). Estas constituyen el inicio de la elaboraci�n de estrategias (David, 1997, citado por Ponce, 2007).

En la Fase II de desarrollo de la estrategia de capacitaci�n, se elabor� un taller dirigido a los administrativos y miembros de la direcci�n, con los cuales se dise�� un diagrama de causa-efecto en busca de encontrar un consenso de la causa ra�z de las problem�ticas identificadas. Se utiliz� la t�cnica Brainstorming para la generaci�n de ideas de soluciones dialogadas las cuales se organizaron a trav�s de un diagrama de afinidades. Una vez descritas las necesidades de capacitaci�n y elaboradas las estrategias de la matriz MAFE se procede a relacionarlas con los cap�tulos de la norma ISO 2001:2018. Esto permite conocer la relaci�n entre los cap�tulos de la norma con los desaf�os estrat�gicos a largo plazo y las necesidades t�cticas manifestadas por los equipos funcionales. Posteriormente se planifica la capacitaci�n para cada estrategia dise�ada, estableciendo los m�todos de evaluaci�n y de su gesti�n.

 

Resultados

FASE I. Diagn�stico y reconocimiento de la situaci�n

En esta fase se busca obtener evidencias que sirvan de punto de partida. Esta comienza con el An�lisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) y posteriormente, se formulan y elaboran estrategias a partir de matrices cuantitativas.

El diagn�stico FODA recopil� las opiniones generales de profesores, administrativos, estudiantes y egresados de la instituci�n educativa.� Los principales puntos fuertes identificados son la trayectoria de la instituci�n, la ubicaci�n geogr�fica y su infraestructura. Una de las principales oportunidades identificadas por los participantes tiene relaci�n con el uso de la tecnolog�a y los recursos de aprendizaje que contribuyan a mejorar el proceso de ense�anza-aprendizaje. Uno de los principales puntos d�biles se�alados por los sujetos participantes del estudio tiene relaci�n con la comunicaci�n interna y externa. Enfatizando en la comunicaci�n comercial y del c�mo la instituci�n se comunica con los usuarios y potenciales usuarios con el fin de lograr en �stos la preferencia y la decisi�n de elecci�n del servicio otorgado por la organizaci�n y la fidelidad de estos. Otras debilidades identificadas se vinculan con la actualizaci�n de las metodolog�as de ense�anza-aprendizaje utilizadas por los docentes del plantel educativo y la gesti�n institucional. Las estrategias y acciones que realiza la organizaci�n para aumentar su productividad, es decir, su eficacia y eficiencia. Optimizar el uso de los recursos y lograr objetivos de cumplir con las necesidades de sus usuarios y los dem�s grupos de inter�s.

Las principales amenazas se�aladas por los sujetos tienen relaci�n con el aumento de las instituciones educativas que imparten programas similares.

En el diagn�stico FODA realizado se pueden identificar diez aspectos fundamentales, a saber: car�cter religioso, infraestructura, personas, financiamiento, plan de estudios, recursos pedag�gicos, recursos tecnol�gicos, alianzas estrat�gicas, gesti�n institucional y gubernamental.� En cuanto a los puntos fuertes tienen principal v�nculo con las personas, los puntos d�biles se relacionan con el plan de estudios, las oportunidades con los recursos pedag�gicos y las amenazas con las personas y aspectos gubernamentales. El detalle se muestra en la figura 1.

 

Figura 1. S�ntesis de los aspectos generales identificados en el an�lisis FODA.

En la Formulaci�n o elaboraci�n de estrategias, a partir del diagn�stico elaborado, se constituye la base o punto de partida para la formulaci�n de estrategias utilizando las etapas que presenta David (1997, citado por Ponce, 2007).

Como resultado de la etapa 1: de los insumos. Se presenta a continuaci�n la matriz de evaluaci�n de los factores internos (MEFI), la matriz del perfil competitivo (MPC) y la matriz de evaluaci�n de los factores externos (MEFE).

La matriz de evaluaci�n de los factores internos �MEFI- que contribuye en el an�lisis estrat�gico de la organizaci�n permite realizar un an�lisis cuantitativo simple de los factores internos, es decir, las fortalezas y debilidades identificadas por los participantes del estudio.

Una vez obtenido los pesos ponderados de los factores analizados en la MEFI, se debe comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado de las debilidades. El peso ponderado total de los puntos fuertes es un 1.48 y de los puntos d�biles es un 1.44, es decir, las fuerzas internas de la organizaci�n son favorables en su conjunto.

El an�lisis de la competencia es una forma de evaluar las fortalezas y las debilidades de otras instituciones educativas semejantes que existen, con el objetivo de obtener una ventaja frente a ellas. Se identificaron siete competidores. Una vez obtenido los pesos ponderados de los factores analizados en la matriz MPC se identifican tres organizaciones m�s fuertes. Esta matriz resulta de inter�s para identificar aspectos que pudieran ser implementados y adaptados al contexto del instituto en estudio.

Otra matriz que enriquece el an�lisis estrat�gico de la organizaci�n es la matriz de evaluaci�n de los factores externos -MEFE-. Esta permite realizar un an�lisis cuantitativo simple de los factores externos, es decir, las oportunidades y amenazas identificadas por los participantes del estudio.

Una vez obtenido los pesos ponderados de los factores analizados en la MEFE, se debe comparar el peso ponderado total de las oportunidades con el de las amenazas. Se espera que las oportunidades alcancen un valor superior que el alcanzado por las amenazas, es decir, que las fuerzas del medio ambiente externo sean favorables para la organizaci�n. El peso ponderado total de las oportunidades alcanz� un 1.84 mientras que el de las amenazas un 1.33.

Como resultado de la etapa 2: de la adecuaci�n.

Para elaborar la MAFE se enlistan las fortalezas y oportunidades y amenazas identificadas. Con las cuales se formularon un total de diez estrategias, a saber, tres estrategias que se aplican a las fuerzas internas de la instituci�n para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas (estrategias FO), cinco estrategias que pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas (estrategias DO), una estrategia que aprovecha los puntos fuertes de la organizaci�n para disminuir las repercusiones de las amenazas externas (estrategias FA) y una estrategia defensiva que pretende disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno (estrategias DA).

Como resultado de la etapa 3: de la decisi�n.

La matriz cuantitativa de la planeaci�n estrat�gica �MCPE- permite establecer una evaluaci�n de las estrategias formuladas en la MAFE, es decir, cu�les pueden resultar las mejores estrategias bas�ndose en las matrices EFE y EFI.

Se debe calificar cada aspecto cr�tico para el �xito dando respuesta a la interrogante �afecta este factor al logro de la estrategia? El resultado obtenido en la matriz CPE permite analizar las estrategias formuladas en forma simult�nea, integrando factores internos y externos al proceso de la toma de decisiones, incrementando la probabilidad de que las estrategias elegidas puedan ser las m�s ventajosas para la organizaci�n. La MCPE entrega la una secuencia de implementaci�n de las estrategias.

 

FASE II. Desarrollo de la estrategia de capacitaci�n

Esta busca generar una estrategia de crecimiento para la comunidad educativa bien fundamentada, entendiendo la necesidad de conocimientos existentes, con el fin desarrollar y facilitar el logro de los objetivos institucionales. Las actividades vinculadas a esta fase se muestran en la figura 2.

Figura 2. Dise�o del plan de la estrategia de capacitaci�n que contribuye a implementar el sistema de gesti�n de la calidad en la instituci�n.

 

A.    Detecci�n de las necesidades de capacitaci�n

Una vez realizado el diagn�stico y el reconocimiento de la situaci�n la direcci�n y el equipo administrativo se re�ne con la consultora � investigadora- participante. Esta tiene el fin de reflexionar sobre la principal debilidad que ellos identifican en la instituci�n. Como principal problem�tica se�alan la disminuci�n del n�mero de estudiantes de la organizaci�n y que se requiere con urgencia realizar estrategias que se materialicen en mejoras institucionales y de m�todos de acciones r�pidas.

Para el an�lisis se aplica la t�cnica de Ishikawa, la cual permite a los integrantes de un equipo clasificar y evaluar los posibles motivos de un resultado o efecto. En este estudio, el efecto se define como la disminuci�n del n�mero de estudiantes y las causas de este se definen en las categor�as: personas, estudiantes, procesos, estrategia, estructura y tecnolog�a. Posteriormente, se vinculan los desaf�os estrat�gicos que ha definido la instituci�n con las necesidades de capacitaci�n que deben ser subsanadas. Es decir, de las necesidades estrat�gicas y t�cticas se definen las tem�ticas y participantes a quienes se orienta la capacitaci�n, lo que contribuye al logro de los desaf�os institucionales a largo plazo y a los de las �reas funcionales.

Para subsanar los puntos d�biles identificados en el diagrama de causa � efecto, se proponen las posibles �reas y tem�ticas que complementar�n el dise�o de las estrategias de capacitaciones a trav�s de la t�cnica Brainstorming,

Las posibles �reas y tem�ticas identificadas fueron organizadas seg�n su grado de relaci�n. Se agruparon en cuatro categor�as: habilitaci�n docente y estudiantil, ense�anza y aprendizaje, ofim�tica y gesti�n.

Una vez descritas las necesidades de capacitaci�n y elaboradas las estrategias de la matriz MAFE se procede a relacionarlas con los cap�tulos de la norma ISO 2001:2018. Esto permite conocer la relaci�n entre los cap�tulos de la norma con los desaf�os estrat�gicos a largo plazo y las necesidades t�cticas manifestadas por los equipos funcionales lo que permitir� obtener una visi�n sist�mica e integrada para la definici�n de las estrategias y acciones de capacitaci�n que se deben incluir en el plan de capacitaci�n institucional. A partir de esta informaci�n, es posible determinar cu�les son las necesidades de aprendizaje a priorizar durante el o los a�os siguientes.

 

B.    Planificaci�n de la capacitaci�n

En la etapa de planificaci�n de la capacitaci�n se definen los objetivos, actividades, modalidad, clase, indicadores, personas a quienes est� dirigida, definiendo voluntariedad u obligatoriedad de la participaci�n. Est� integrado por acciones formativas y de capacitaci�n. El resultado es el plan de capacitaci�n con un horizonte de tiempo establecido por la instituci�n, el cual puede ser anual, bianual u otro.

Con respecto a la modalidad esta puede ser de tipo presencial, virtual o mixta. En relaci�n con la clase, esta hace referencia a quien va a ser el relator o instructor que dar� la formaci�n. Existen tres tipos, a saber, formaci�n interna, formaci�n externa y mixta. Cuando se habla de formaci�n interna la capacitaci�n es entregada por un miembro de la organizaci�n. Por lo anterior, es primordial conocer si en la comunidad educativa existe alguien que tenga las habilidades y conocimientos que se requieren para ser el facilitador del curso dise�ado. Tiene como beneficio su bajo o nulo costo y su facilidad de coordinaci�n. Cuando se refiere a formaci�n externa, la capacitaci�n es entregada por alguien externo a la instituci�n. Esta permite visualizar desde una perspectiva diferente a la interna, sin embargo, tiene un costo mayor. En cuanto a la formaci�n mixta, esta es una combinaci�n de las dos primeras.

�Con la informaci�n recopilada en el estudio, se establecieron cinco estrategias de capacitaci�n, cada una de ellas integrada por una serie de cursos/talleres.

 

Estrategia de capacitaci�n 1: formaci�n de competencias gen�ricas para contribuir a mejorar el clima organizacional, incrementar la motivaci�n y el compromiso institucional. La componen una serie de cursos/talleres que se muestran en la figura 3.

 

Figura 3. Serie de cursos/talleres que componen la estrategia de capacitaci�n 1.

 

Estrategia de capacitaci�n 2: formaci�n de competencias espec�ficas que se deben desarrollar de acuerdo con el rol, cargo, �rea o unidad. La componen una serie de cursos/talleres que se muestran en la figura 4.

 

Figura 4. Serie de cursos/talleres que componen la estrategia de capacitaci�n 2.

 

Estrategia de capacitaci�n 3: formaci�n en gesti�n de la calidad, para contribuir a las competencias y capacidad t�cnica de las �reas que aportan a la gesti�n de cada uno de los procesos y procedimientos. La componen una serie de cursos/talleres que se muestran en la figura 5.

 

Figura 5. Serie de cursos/talleres que componen la estrategia de capacitaci�n 3.

Estrategia de capacitaci�n 4: formaci�n en ofim�tica, transformaci�n digital y en nuevas t�cnicas, aplicaciones y herramientas inform�ticas que son utilizadas habitualmente para ser m�s eficientes. La componen una serie de cursos/talleres que se muestran en la figura 6.

 

Figura 6. Serie de cursos/talleres que componen la estrategia de capacitaci�n 4.

 

Estrategia de capacitaci�n 5: desarrollo de talleres espec�ficos como punto de partida o complemento ideal para satisfacer la demanda actual institucional. La componen una serie de cursos/talleres que se muestran en la figura 7.

Figura 7. Serie de cursos/talleres que componen la estrategia de capacitaci�n 5.

 

C.    Ejecuci�n de la planificaci�n

La etapa de ejecuci�n de la planificaci�n consiste en llevar a cabo el plan de capacitaci�n. En cuanto a las actividades de tipo presencial se desarrollar�n en la instituci�n y se procurar� que los facilitadores sean internos de la organizaci�n. El monto de inversi�n del plan de capacitaci�n ser� auto gestionado por la instituci�n y es valorado para cada estrategia de capacitaci�n.�

La convocatoria es una de las actividades cr�ticas del proceso. En esta se debe convocar a quienes est� dirigida la capacitaci�n se�al�ndoles el d�a, hora y lugar para que concurran los cursos/talleres.

 

D.    Evaluaci�n de la planificaci�n

La etapa de evaluaci�n de la planificaci�n busca conocer el grado de cumplimiento de los objetivos del plan de capacitaci�n. Este levantamiento de informaci�n requiere de definir una metodolog�a de evaluaci�n por ejemplo a trav�s de la aplicaci�n de encuestas, grupos de discusi�n, entre otros. Con los datos levantados se espera generar informaci�n que contribuya a la toma de decisiones de la direcci�n.

Los niveles de evaluaci�n seg�n el autor Kirkpatrick (2004) son cuatro. El nivel 1, reacci�n, mide c�mo reaccionan los participantes ante la acci�n formativa. Se eval�a la satisfacci�n de varios factores o elementos del programa (formador, programaci�n, entorno de aprendizaje, metodolog�a, entre otros). El nivel 2, aprendizaje, mide si los participantes cambian sus actitudes, ampl�an sus conocimientos y/o modifican sus habilidades, es decir, mejoran como resultado de asistir a una acci�n formativa en base a objetivos establecidos de esta. El nivel 3, comportamiento, mide el cambio conductual del participante como consecuencia de haber asistido a una acci�n formativa, es decir, en qu� medida transfiere los conocimientos, habilidades y actitudes aprendidos en la actividad de capacitaci�n a su puesto de trabajo. Y finalmente el nivel 4, mide los resultados finales debido a que los participantes han asistido a una acci�n de formaci�n. Las variables estrat�gicas tales como; mejoras en la productividad, mejora en la calidad, menores costos, entre otros.

En primera instancia, este plan de capacitaci�n se evaluar� en nivel 1 enviando una encuesta de satisfacci�n a los participantes del curso/taller. En este se consultar� si les gust� el curso, si el facilitador, material, duraci�n, espacio utilizado eran adecuados, si lo recomendar�an, entre otras.

Para los cursos/talleres que se estimen pertinentes se evaluar� en nivel 2 en busca de dar respuesta a las interrogantes �adquirieron los participantes el conocimiento y las destrezas esperadas? �el nivel de los participantes era adecuado para incorporar los contenidos del curso/taller? Se sugieren como m�todos la utilizaci�n de pruebas de evaluaci�n antes y despu�s del entrenamiento, adem�s de entrevistas a los participantes.

Para los cursos/talleres que se estimen pertinentes se evaluar� en nivel 3 en busca de conocer si los participantes aplican de manera efectiva los nuevos conocimientos y destrezas adquiridas a trav�s de los cursos/talleres vinculados al plan de capacitaci�n. Se sugieren como m�todos la utilizaci�n de observaciones, cuestionarios y entrevistas a los participantes.

Finalmente, conocer el impacto del plan de capacitaci�n en la organizaci�n, es decir, el impacto de los cambios de comportamiento en la instituci�n y si la inversi�n del desarrollo del plan de capacitaci�n dio lugar a un buen retorno de la inversi�n. Se definir� el estado de los indicadores de la organizaci�n que est�n alineados con los objetivos y contenidos a las competencias y comportamientos espec�ficos desde el inicio de la acci�n formativa, esto permitir� evaluar si han mejorado estos indicadores una vez realizadas acciones del plan. Los indicadores propuestos son el nivel de satisfacci�n del usuario, el n�mero de quejas y reclamos, el n�mero de nuevos estudiantes, estado del clima organizacional, entre otros.

 

 

E.     Gesti�n de la capacitaci�n

Gestionar la capacitaci�n busca que el proceso sea registrado y sistematizado, que favorezca la generaci�n de reportes y retroalimentaci�n de las estrategias y acciones, en busca de conocer si se logr� lo esperado y generar acciones correctivas y preventivas, en busca de la mejora continua propia del proceso. Despu�s de realizar la evaluaci�n de capacitaci�n, puede ocurrir que este proceso cumpla o no las expectativas y los objetivos para lo cual fue desarrollado. En caso de que s� se cumplan las expectativas, la experiencia ser� positiva y por lo tanto se tendr� como referencia para la planificaci�n de futuros planes de capacitaci�n. En caso de que no se cumplan las expectativas, se deber� analizar el por qu�. Analizando el m�todo de ense�anza, el capacitador, la identificaci�n de las necesidades de la organizaci�n, la selecci�n de los cursos/talleres acordes al nivel de las necesidades detectadas, si no se trasmite bien los objetivos de la capacitaci�n al participante y su importancia para la empresa, la convocatoria, entre otros.

 

Conclusiones

El an�lisis FODA recoge las perspectivas de los egresados, alumnos, docentes y administrativos. Permite determinar estrategias de intervenci�n y su priorizaci�n para la implantaci�n en la organizaci�n con el fin de solucionar problemas. A trav�s de la evaluaci�n de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y su estimaci�n cuantitativa utilizando las matrices MEFI, MPC, MEFE, MAFE y MCPE. Se formularon un total de diez estrategias, a saber, tres estrategias que se aplican a las fuerzas internas de la instituci�n para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas, cinco estrategias que pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas, una estrategia que aprovecha los puntos fuertes de la organizaci�n para disminuir las repercusiones de las amenazas externas y una estrategia defensiva que pretende disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Posteriormente, se logr� establecer un orden de priorizaci�n, lo que facilitar� la toma de decisiones de la direcci�n institucional.

En relaci�n con el desarrollo de la estrategia de capacitaci�n, se enfatiza que es fundamental cumplir con las etapas del modelo presentado con el fin de minimizar posibles desviaciones a lo planificado. Etapa 1, denominada detecci�n de las necesidades de capacitaci�n, etapa 2, planificaci�n de la capacitaci�n, etapa 3, ejecuci�n de la planificaci�n, etapa 4, evaluaci�n de la planificaci�n para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos y etapa 5, gestionar la capacitaci�n, un proceso registrado y sistematizado, que favorezca la generaci�n de reportes y retroalimentaci�n de las estrategias y acciones, en busca de conocer si se logr� lo esperado y generar acciones correctivas y preventivas, en busca de la mejora continua propia del proceso.

Planificar la estrategia de capacitaci�n que contribuya a implementar el sistema de gesti�n de la calidad en la instituci�n educacional privada. El diagn�stico permiti� a la organizaci�n dise�ar estrategias para adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas. Determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempe�o de la organizaci�n educativa. Con los resultados obtenidos se definieron cinco estrategias de capacitaci�n que se llevar�n a cabo a trav�s de treinta y seis cursos/talleres. Los cursos/talleres de la primera estrategia cubren las necesidades de formaci�n en competencias gen�ricas para contribuir a mejorar el clima organizacional, incrementar la motivaci�n y el compromiso institucional. El fin es que los participantes puedan ser capaces de aplicar herramientas, dise�ar e implementar la gesti�n del cambio para liderar iniciativas que se requieran en la organizaci�n, definiendo un prop�sito com�n y comprometi�ndose con este. Ser�n capaces de administrar herramientas para mejorar sus habilidades comunicacionales y as�, mejorar la interacci�n del trabajo en equipo y su entorno laboral. Conocer su propio estilo de liderazgo y sus implicancias en la vida que construyen. Conocer conceptos de gesti�n del tiempo y administraci�n del trabajo, identificando si padece de una inadecuada organizaci�n y empleo del tiempo, y qu� puede hacer para mejorar. Identificar factores que contribuyan al desarrollo de las habilidades directivas para la negociaci�n y resoluci�n de conflictos. Fomentar y adquirir herramientas para el autocuidado y bienestar personal/grupal promoviendo la salud mental y corporal para la prevenci�n del desgaste laboral.

La segunda estrategia es la formaci�n de competencias espec�ficas que se deben desarrollar de acuerdo con el rol, cargo, �rea o unidad. Los participantes ser�n capaces de conocer habilidades y competencias pedag�gicas, dise�ar e implementar experiencias que promuevan una pedagog�a transformadora y de calidad. Identificar los elementos clave del entorno de aprendizaje que pueden ayudar a los docentes y estudiantes a obtener buenos resultados. Reconocer la importancia de la planificaci�n como procedimiento que permite organizar una asignatura resguardando la calidad de la docencia. Identificar los elementos b�sicos de curso virtual a utilizar por la instituci�n centralizando en la realizaci�n de actividades en torno la virtualizaci�n de contenido, que permitan facilitar el desarrollo del proceso de ense�anza-aprendizaje. Adquirir herramientas para perfeccionarse en modelos evaluativos, dise�o de instrumentos evaluativos, con foco en el dise�o de tareas de ejecuci�n y r�bricas para evaluar los desempe�os e interpretaci�n de datos. Desarrollar y potenciar t�cnicas y herramientas para mejorar la eficacia de la oratoria, incrementar destrezas para transmitir mensajes con claridad y precisi�n. Escribir textos con distintos grados de formalidad, sin descuidar aspectos como la ortograf�a y la puntuaci�n, as� como los tiempos y modos verbales.

La tercera estrategia de formaci�n en gesti�n de la calidad para contribuir a las competencias y capacidad t�cnica de las �reas que aportan a la gesti�n de cada uno de los procesos y procedimientos, busca que los participantes sean capaces de conocer las t�cnicas mapas de procesos y flujograma de informaci�n, y reconocer las pr�cticas principales de la gesti�n y la importancia de la calidad en la nueva cultura orientada hacia el cliente y conocer herramientas que le permitan otorgar una atenci�n de excelencia. Reconocer la importancia de la gesti�n estrat�gica como sistema. Comprender los requisitos de la norma NCH 2728: 2015 y su anexo complementario DA D45. Conocer y comprender la importancia de la informaci�n documentada y su adecuada gesti�n. Diagnosticar y describir las variables que afectan la comunicaci�n organizacional, explicar y analizar los tipos de comunicaci�n escrita y digital. Manejar correctamente los conceptos y elementos definidos en la norma ISO 9001:2015. Identificar estrategias de mejora continua que impliquen las fases de dise�o, monitoreo, evaluaci�n y ajuste de las acciones de mejora. Adquirir y comprender los conceptos necesarios para la toma de decisiones en el campo de la administraci�n.

La estrategia cuatro, formaci�n en ofim�tica, transformaci�n digital y nuevas t�cnicas, aplicaciones y herramientas inform�ticas que son utilizadas habitualmente para ser m�s eficientes, busca que los participantes sean capaces de utilizar f�rmulas en Microsoft Excel e incorporar funciones. Elaborar documentos de textos aplicando formatos necesarios, �ndice autom�tico entre otras funciones de Microsoft Word. Aplicar herramientas de dise�o gr�fico y textual, utilizando herramientas digitales disponibles en l�nea. Visualizar y dise�ar nuevas formas de gestionar su trabajo en �mbitos digitales de Facebook e Instagram. Usar Zoom para dar clases virtuales a un grupo determinado de personas y programar reuniones y usar las herramientas de google para la educaci�n.

La quinta estrategia, desarrollo de talleres espec�ficos como punto de partida o complemento ideal para satisfacer la demanda actual institucional. Esta estrategia materializa la elaboraci�n colaborativa de: la pol�tica de la calidad, la planificaci�n estrat�gica, el desarrollo de alianzas estrat�gicas y gesti�n de relaciones, evaluaci�n del desempe�o, evaluaci�n docente, plan comunicacional, uso del entorno virtual y uso de la plataforma de gesti�n acad�mica.

Es imprescindible que todo curso/taller tenga un nombre, objetivo de aprendizaje, horas, identificar a quienes est� dirigido, indicadores, cronograma de ejecuci�n, valorizaci�n, estrategias de convocatoria, evaluaci�n y buscar que el proceso sea registrado y sistematizado, que favorezca la generaci�n de reportes y retroalimentaci�n de las estrategias y acciones, en busca de conocer si se logr� lo esperado y generar acciones correctivas y preventivas, en busca de la mejora continua propia del proceso.

Cinco de las diez estrategias formuladas a partir del an�lisis FODA para el desarrollo institucional descritas en la matriz MAFE se han materializado en mejoras institucionales y en m�todos de acciones r�pidas. Estas buscan hacer propuestas de f�cil implementaci�n que ayuden a las demandas actuales de la instituci�n. Para lograr esto se han realizado reiteradas reuniones de coordinaci�n y trabajo entre la direcci�n, el equipo administrativo y la consultora-investigadora- participante. La gran participaci�n tanto de la comunidad educativa como su actitud hacia el proceso han sido elementos fundamentales que han determinado el desarrollo y los resultados esperados. Desde esta perspectiva, el ingreso a la comunidad educativa es clave, y el apoyo de la direcci�n constituye la puerta de entrada a la implantaci�n de mejoras.

Finalmente, el equipo promotor realiz� el an�lisis reflexivo desde las perspectivas de planificaci�n del proceso, calidad del despliegue, seguimiento del despliegue, involucramiento de los participantes, efectos en la organizaci�n y de manera general. Constituy� uno de los momentos m�s importantes del estudio. Este no debe ocurrir en forma aislada ni solo al final, sino que es una tarea que se debe realizar durante todo el proceso.

 

Agradecimientos

Karen Andrea Morales Mu�oz es estudiante de doctorado del Programa de Doctorado en Educaci�n de la Universidad Internacional Iberoamericana-M�xico y recibi� la beca parcial de la Fundaci�n Universitaria Iberoamericana (FUNIBER).

 

 

 

 

Referencias

1.      Boh�rquez, L., Caro, A., y Morales, N. (2017) Impacto de la capacitaci�n del personal en la productividad empresarial: Caso hipermercado. Dimensi�n Empresarial, 15(1), 89-102.

2.      Chen, S. (2012). The establishment of a quiality management system for the higer education industry. Springer Science+Business media, 46(1), 1279-1296.

3.      Clarke, G. (2010). Action Planning. Hemophilia Organization Development, 2(1), 1-12.

4.      David, F. (2008). Conceptos de Administraci�n Estrat�gica (11a. ed.). MEXICO: PEARSON EDUCACION.

5.      Delgado F. (2020). Gesti�n de la planificaci�n estrat�gica participativa de la comunidad educativa en el proceso de construcci�n del Proyecto Educativo de Centro. Revista Bolet�n Redipe, 9(5), 221-237.

6.      Duran, J., Vargas, M. y Monge, A. (2020). Training strategies for strengthening teacher competencies. Journal of Alternative Perspectives in the Social Sciences, 10(2), 229-258.

7.      Hern�ndez, R., Fern�ndez, C. y Baptista, P. (2014). Metodolog�a de la Investigaci�n (6� ed., pp. 408-415). M�xico: McGraw-Hill.

8.      Marshall, S. (2016). Quality as sense-making. Quality in Higher Education.doi: 10.1080/13538322.2016.1263924.

9.      Moreno, I. (2018). Estrategias para la integraci�n de Sistemas de Gesti�n de Calidad y Sistemas de Gesti�n Documental, en una instituci�n de educaci�n superior. Signos, 10(1), 113-125.

10.  Ponce, H. (2007). La matriz FODA: alternativa de diagn�stico y determinaci�n de estrategias de intervenci�n en diversas organizaciones. Ense�anza e Investigaci�n en Psicolog�a, 12(1),113-130. [fecha de Consulta 22 de junio de 2020]. ISSN: 0185-1594. Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=292/29212108

11.  S�nchez, Y. A., y Rivera, U. B. (2021). Capacidad de absorci�n del conocimiento, aprendizaje y tecnolog�as de la informaci�n en las organizaciones: estado del arte y evoluci�n de la investigaci�n. Apuntes Universitarios: Revista de Investigaci�n, 11(1), 95�122. https://doi.org/10.17162/au.v11i1.558

12.  Vallejo, V. y Portalanza, A. (2017). The importance of Human Talet Management as a Strategy for Attracting and Retaining Teachers in Educational Organizatios of Ecuador. PODIUM, (especial),145-168.

13.  Vesga, J., Garc�a, M., Forero, C., Aguilar, M., Jaramillo, J., Quiroz, E., Casta�o, E., Andrade, V. y G�mez M. (2020). Aspectos de la cultura organizacional y su rlaci�n con la disposici� al cambio organizacional. Suma Psicol�gica, 27(1), 52-61.

14.  Zea, D. y Alonzo, K. (2020).� Fundamentos te�ricos de la estrategia organizacional como t�cnica para fortalecer el plan de capacitaci�n del talento huano en la empresa moderna. Revista de Investigaci�n, Formaci�n y Desarrollo: Generando Productividad Institucional, 8(3), 33-41.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

� 2023 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)

(https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).