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Cultura organizacional y gesti�n de cambio: contribuci�n del liderazgo en las microempresas de la Provincia de Tungurahua

 

Organizational culture and change management: contribution of leadership in microenterprises in the Province of Tungurahua

 

Cultura organizacional e gest�o da mudan�a: contribui��o da lideran�a em microempresas na prov�ncia de Tungurahua

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: he.hernandez@uta.edu.ec

 

 

Ciencias Econ�micas y Empresariales ���

Art�culo de Investigaci�n

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* Recibido: 25 de mayo de 2023 *Aceptado: 01 de junio de 2023 * Publicado: �22 de junio de 2023

 

1. Mag�ster en Gesti�n de Proyectos Socio Productivos, Ingeniero en Administraci�n de Empresas y Negocios, Docente de la Universidad T�cnica de Ambato, Ecuador.

Resumen

En la actualidad los cambios se producen con mayor rapidez, lo cual ocasiona que aumente la incertidumbre de las microempresas con respecto a su mercado y entorno, exigi�ndoles nuevas estrategias. Los ambientes y condiciones que a�os atr�s se manten�an estables, ahora se han visto afectados por la pandemia del Covid 19 que ha generado una nueva realidad en postpandemia, originando cambios que se reflejan en nuevas formas para administrar los procesos, las funciones, los recursos, las estructuras e incluso los requerimientos de los clientes. Es importante que estas unidades empresariales, identifiquen las capacidades que deben adquirir para cambiar sus estructuras, procesos y cultura organizacional, para lo cual se requiere de un liderazgo efectivo capaz de entender y contribuir a gestionar el cambio.

Palabras Clave: Cultura organizacional; Gesti�n de cambio; liderazgo; microempresas.

 

Abstract

At present, changes occur more quickly, which causes microenterprises to increase the uncertainty regarding their market and environment, requiring new strategies. The environments and conditions that years ago remained stable, have now been affected by the Covid 19 pandemic that has generated a new reality in the post-pandemic, causing changes that are reflected in new ways to manage processes, functions, resources, structures and even customer requirements. It is important that these business units identify the capabilities they must acquire to change their structures, processes and organizational culture, for which effective leadership is required capable of understanding and contributing to managing change.

Keywords: Organizational culture; Change management; leadership; microenterprises.

 

Resumo

Atualmente, as mudan�as ocorrem de forma mais r�pida, o que faz com que as microempresas aumentem a incerteza quanto ao seu mercado e ambiente, exigindo novas estrat�gias. Os ambientes e condi��es que anos atr�s permaneciam est�veis, agora foram afetados pela pandemia do Covid 19 que gerou uma nova realidade no p�s-pandemia, provocando mudan�as que se refletem em novas formas de gerir processos, fun��es, recursos, estruturas e at� requisitos do cliente. � importante que estas unidades de neg�cio identifiquem as capacidades que devem adquirir para mudar as suas estruturas, processos e cultura organizacional, para o que se exige uma lideran�a eficaz, capaz de compreender e contribuir para a gest�o da mudan�a.

Palavras-chave: Cultura organizacional; Mudar a gest�o; lideran�a; micro empresas.

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Introducci�n

La cultura organizacional es un sistema impl�cito e intangible de significados compartidos que definen conductas y homogenizan pensamientos y formas de vida en la organizaci�n, determinadas por las ideolog�as, los valores, las normas, los mitos, los ritos, las historias, las creencias, los s�mbolos, los h�bitos, las tradiciones, el lenguaje, y otros, que han evolucionado en el tiempo y son fundamento de la organizaci�n (M�ndez 2019).

Actualmente, la cultura de las empresas est� siendo afectada y redimensionada por una emergencia sanitaria de gran envergadura, que ha conducido a todas las organizaciones, a repensar expl�citamente la manera de transformar su modo de actuaci�n. Ahora, m�s que en otras circunstancias, se hace necesario direccionar estrat�gicamente las acciones, afianzar los principios y valores organizacionales, as� como las normas y los criterios de conducta establecidas con el tiempo en la organizaci�n, adapt�ndose a las nuevas formas de actuar a lo interno y externo de la misma, que indudablemente conlleva en repensar en una gesti�n cambio que permita redefinir su actuaci�n en el contexto.

�En ese sentido, los l�deres est�n llamados a orientar esfuerzos conjuntos, a trav�s de pol�ticas dirigidas al trabajo individual y colectivo con el prop�sito de lograr las metas en comunes. A las circunstancias anteriormente descritas, no es indiferente el sector microempresarial, quien se ha visto impactado y puesto a prueba su capacidad de innovaci�n y adaptaci�n de sus modelos gerenciales y productivos.

De manera que, esta realidad, ha conlleva a un futuro incierto al sector microempresarial, debido al impacto de esta pandemia, lo que conducir� a un cambio en la cultura de las organizaciones, donde nacer�n nuevas maneras de relacionarse, donde los valores, actitudes y comportamiento de los empleados se ver�n influenciados; quienes desarrollar�n un sentido de compromiso particular con su empresa y sus compa�eros y que a partir de una nueva visi�n cultural del trabajo, se establecer�n relaciones e integraci�n entre sus miembros, generando� mecanismos para adaptarse al contexto interno y externo a la organizaci�n.

Entonces, los l�deres de las microempresas tendr�n que aprender a gestionar el cambio, considerando nuevas creencias, valores y conductas, normas que modelar�n el comportamiento de los empleados, creando ambientes colaborativos de aprendizajes compartidos, y as� se ir� gestando una cultura organizacional propia, la cual se constituir� en el aspecto diferenciador de las dem�s, donde debe privar, una visi�n gerencial centrada en el talento humano.

Las consideraciones anteriores, motivaron la realizaci�n de este ensayo donde se presenta una revisi�n te�rica de los aspectos que giran en torno a la gesti�n de cambio, que implica un cambio de cultura organizacional, basada en un liderazgo que impulse efectivamente tales procesos.

 

Desarrollo

Consideraciones generales entorno a la cultura organizacional

Para Chiavenato (2008), cultura es un t�rmino general que se emplea con dos acepciones diferentes. Por una parte, significa el conjunto de costumbres y realizaciones de una �poca o de un pueblo y, por la otra, se refiere a las artes, la erudici�n y dem�s manifestaciones complejas del intelecto y la sensibilidad humana, consideradas en conjunto. En ese sentido, todos los seres humanos est�n dotados de una cultura porque forman parte del mismo sistema. En funci�n de ello, toda persona tiende a ver y a juzgar a otras culturas a partir del punto de vista de la suya; de ah� el relativismo, porque las creencias y las actitudes s�lo se comprenden en relaci�n con su contexto cultural.

Lucas et al. (2013), expresan que la preocupaci�n por los aspectos culturales de las organizaciones existe desde hace mucho tiempo. Un ejemplo de ello son estudios de Max Weber sobre la influencia de las convicciones morales del calvinismo en la aparici�n del esp�ritu capitalista. Tambi�n la Escuela de Relaciones Humanas se ocup� de factores no econ�micos en la motivaci�n y desempe�o de los miembros de una organizaci�n, abriendo as� el estudio del aspecto informal la din�mica organizativa encabezada por Elton Mayo.

Sin embargo, comienzo de los a�os ochenta, se observa una marcada motivaci�n por el estudio de la cultura organizacional, pero tal y como lo se�ala G�mez (1994) ya el inter�s por el tema hab�a despertado en la d�cada anterior, cuando el �xito econ�mico de empresas con otra cultura (empresas j�venes japonesas) vino a confluir con un creciente protagonismo de los enfoques simb�licos y semi�ticos en el �mbito de las ciencias humanas y sociales.

Ampliando las consideraciones anteriores, G�mez (1994), indica que el tratamiento que se le ha dado a los estudios de la cultura organizacional a partir de la d�cada de los 80, ya no solo se estudian los aspectos informales de las relaciones de la empresa, sino que se da una nueva interpretaci�n cultural, donde se consideran tanto los aspectos informales como los formales de la misma.

A los argumentos antes expuestos, Garc�a (2006) agrega que el concepto de cultura aplicado a la organizaci�n se origin� desde el aporte de la escuela de las relaciones humanas, cuando a partir de los experimentos desarrollados por Elton Mayo (1972), se empiezan a reconocer los aspectos subjetivos e informales de la realidad organizacional. Mayo (1972), citado por Garc�a (2006), se interes� por indagar acerca de los factores que inciden en el desempe�o del trabajador, llegando a la conclusi�n que el ambiente del grupo al cual pertenece el individuo incide significativamente en la percepci�n que �ste tiene acerca de los aspectos objetivos de la organizaci�n.

Se�ala Garc�a (2005), que desde los estudios de Mayo se empiezan a reconocer los elementos subjetivos que inciden en el comportamiento de los individuos y de los grupos, elementos que configuran patrones de interacci�n impl�citos en los grupos, fen�meno al que Mayo denomin� organizaci�n informal de los grupos. A partir de este aspecto el antrop�logo Lloyd Warner introdujo metodolog�as antropol�gicas, e inicia una serie de estudios acerca de la cultura en las organizaciones desde perspectivas antropol�gicas y a finales de los setenta estos estudios experimentan cierto �mpetu, a partir del an�lisis comparativo que William Ouchi (1985) desarrolla entre empresas norteamericanas y japonesas.

Chiavenato (2008), expresa que la cultura organizacional o corporativa es el conjunto de h�bitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la organizaci�n. As�, se refiere al sistema de los significados que asumen todos los sujetos de una organizaci�n y que la distinguen de las dem�s.

Seg�n Robbins (2004), la cultura desempe�a numerosas funciones dentro de la organizaci�n, destacando las siguientes:

• Crea distinciones entre una organizaci�n y las dem�s.
• Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizaci�n.
• Facilita la generaci�n de un compromiso con algo m�s grande, que el inter�s personal del individuo.
• Incrementa la estabilidad del sistema social.
• Proporciona los est�ndares sobre los que deben decir y hacer los empleados.
• Sirve como mecanismo de control y sensatez que gu�a y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

Coincidiendo con las anteriores definiciones, Jones y George (2010), se�ala que es el c�mulo compartido de creencias, expectativas, valores y normas que influyen en la forma en que los miembros de una organizaci�n se relacionan entre ellos y cooperan para alcanzar las metas de la empresa. Al respecto, argumenta Luna (2010), que es el conjunto de suposiciones importantes acerca de la unidad productiva, sus metas y pr�cticas que comparten los integrantes de la misma. Cada organizaci�n tiene una cultura organizacional �nica, todas como parte de sus fortalezas poseen su propia filosof�a, creencias, gu�as de conductas y pensamiento su ambiente de trabajo, tradiciones, principios, prohibiciones pol�ticas, pr�cticas financieras ecol�gicas, valores, principios y personalidad arraigada que definen su cultura corporativa.

En tanto para Gibson et al. (2011), la cultura de la organizaci�n es su personalidad, atm�sfera o sentimiento. Define un comportamiento y v�nculos apropiados, motiva individuos y gobierna la forma en que una compa��a procesa la informaci�n, las relaciones internas y los valores. Adem�s, funciona en todos los niveles de lo subconsciente a lo visible. Argumenta que �sta, es lo que los empleados perciben y la manera en que esta percepci�n crea un patr�n de creencias, valores y expectativas. La misma da como resultado pensamientos, sentimientos y opiniones compartidas acerca de la organizaci�n. Incorpora la idea de que la misma puede ser positiva si ayuda a mejorar la productividad y es negativa cuando obstaculiza el comportamiento, interrumpe la eficacia de grupo y obstruye el efecto de una organizaci�n bien dise�ada.

Al respecto, Daft (2011), indica que la cultura organizacional es �el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos que sirven de gu�a y que comparten los miembros de una organizaci�n y se ense�an a los nuevos miembros como la manera correcta de pensar, sentir y comportarse�. Para �l, proporciona a las personas un sentido de identidad organizacional y genera en ellas un compromiso con las creencias y los valores que son m�s grandes que las mismas.

Aun cuando las ideas que se convierten en parte de una cultura pueden provenir de cualquier parte dentro de la empresa, la cultura de una organizaci�n se inicia con un fundador o un primer l�der que articulan e implementan ideas y valores particulares como una visi�n, una filosof�a o una estrategia de negocios.

En cuanto a las funciones cr�ticas de la cultura en las organizaciones, Daft (2011) se�ala que estas se pueden agrupar en dos:

a) Integrar a los miembros de manera que sepan c�mo relacionarse unos con otros. Esta integraci�n interna significa que los individuos desarrollan una identidad colectiva y saben c�mo trabajar juntos con eficacia. La cultura es la que gu�a las relaciones de la labor cotidiana y determina la forma en que las personas se comunican dentro de la organizaci�n, qu� comportamiento es aceptable y cu�l no y c�mo se asignan el poder y la posici�n.

b) Ayudar a la organizaci�n a adaptarse al entorno externo. La adaptaci�n externa se refiere a la forma como la organizaci�n alcanza sus metas y trata a las personas ajenas a la empresa. La cultura ayuda a guiar las actividades cotidianas de los trabajadores, con el fin de que cumplan con ciertas metas. Puede guiar a las empresas a responder con rapidez a las necesidades del cliente o a las medidas de un competidor; y de ser apropiada coadyuva a transformar el desempe�o de una organizaci�n promedio a verdaderamente excelente.

Para Koontz et al. (2012), la cultura organizacional es el modelo general de comportamiento, es decir, las creencias y los valores compartidos que los miembros tienen en com�n. �sta puede inferirse a partir de lo que las personas dicen, hacen y piensan dentro de un ambiente organizacional. Incluye el aprendizaje y la transmisi�n de conocimientos, creencias y modelos de comportamiento a lo largo de un periodo, lo que significa que la cultura de una empresa es bastante estable y no cambia tan r�pido. En tanto, Ivancevich et al. (2006), piensan que es un sistema de valores, creencias y normas que existe en una organizaci�n y la satura, alent�ndola o desalent�ndola, seg�n la naturaleza de los valores, creencias y normas.

Robbins y Coulter (2014), argumentan que la cultura organizacional suele describirse en t�rminos de los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa, influyen en la manera en que �stos act�an y distinguen entre todas las dem�s. En casi todas las organizaciones estas pr�cticas y valores compartidos han evolucionado con el paso del tiempo y determinan, en gran medida, sus usos y costumbres. Esta definici�n implica tres cosas: Primero, la cultura es una percepci�n, por tanto, es invisible e intangible pero los empleados la perciben en el quehacer diario dentro de la organizaci�n.

En segundo lugar, la cultura organizacional es descriptiva, por lo que los miembros la perciben y describen, m�s all� de que les guste o no. Y, por �ltimo, aunque los empleados tengan diferentes antecedentes o trabajen en distintos niveles organizacionales, todos ellos tienden a describir la cultura de la empresa en t�rminos similares; de all� que se puede hablar de una cultura compartida. (Robbins y Coulter 2014).

Lucas et al. (2013), presentan una definici�n que engloba todas las anteriores, expresando que la cultura de una organizaci�n es el conjunto de creencias y valores compartidos, en mayor o menor medida, por sus miembros. Estos valores y creencias se manifiestan en sus procedimientos, actitudes y convenciones b�sicas, que est�n en la base de sus estructuras y sistemas de gesti�n, as� como en las actividades propias de la vida cotidiana. Constituye el estilo propio de pensar, sentir y reaccionar ante los problemas, y que se transmite a los que van entrando a lo largo del tiempo. En este sentido, la cultura es un factor diferenciador entre organizaciones, pues cada una va desarrollando su propio estilo acorde con la historia de su nacimiento, crecimiento y evoluci�n.

Para Newstrom (2007) hay varias razones para que se considere importante a la cultura organizacional para el �xito de una empresa; debido a que provee de identidad organizacional a los empleados, es decir, una visi�n que define lo que representa la empresa. Tambi�n es fuente de estabilidad y continuidad, lo que aporta un sentido de seguridad a sus miembros. Al mismo tiempo, su conocimiento ayuda a los empleados nuevos a interpretar lo que sucede dentro de las unidades productivas, pues les provee de un contexto pertinente para hechos que de otra manera ser�an confusos.

La cultura organizacional es importante para el �xito de las empresas. Provee de identidad a los empleados, es decir, una visi�n que define lo que representa. Tambi�n es fuente importante de estabilidad y continuidad para la empresa, lo que aporta un sentido de seguridad a sus miembros.

Entender la cultura organizacional ayuda a los empleados a interpretar lo que sucede dentro de la empresa, provey�ndolos de un contexto pertinente para identificarse con la misma. Newstrom (2007), se�ala que la cultura organizacional estimula el entusiasmo de los empleados, pues atraen su atenci�n, comunican una visi�n y, en general, suelen honrar como h�roes a los individuos de alta productividad y creatividad, los cuales son seguidos como modelos de actuaci�n.

Para Chiavenato (2008), la cultura organizacional refleja la forma en que cada organizaci�n aprende a lidiar con su entorno. Es una compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, met�foras y otras ideas que, en conjunto, permiten visualizar el modo particular de funcionar de una organizaci�n.

En ese sentido, de acuerdo a Robbins (2004), la cultura organizacional tiene siete aspectos b�sicos o caracter�sticas que captan la esencia de la misma:

• Innovaci�n y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos.
• Minuciosidad: grado en que se espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de an�lisis y atenci�n a los detalles.
• Orientaci�n a resultados: grado en que la gerencia se centra en los resultados m�s que en las t�cnicas y procedimientos para conseguirlos.
• Orientaci�n a las personas: grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizaci�n.
• Orientaci�n a los equipos: Grado en que las actividades laborales se organizan en equipos m�s que individualmente.
• Agresividad: grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas.
• Estabilidad: grado en que las actividades de la organizaci�n mantienen el estado de cosas, en lugar de crecer.

Todas estas caracter�sticas se presentan en un continuo de bajo a alto. Por tanto, evaluar en la organizaci�n estas siete caracter�sticas se puede perfilar la cultura presente en ella. Esta imagen es la base de los sentimientos de comprensi�n compartida que tienen los miembros en cuanto a la organizaci�n, de c�mo se hacen las cosas y de c�mo se supone que los integrantes deben comportarse.

Sin embargo, a diferencia de Robbins (2004), Chiavenato (2008), sostiene que la cultura organizacional tiene seis caracter�sticas principales:

• Regularidad de los comportamientos observados. Las interacciones entre los miembros se caracterizan por un lenguaje com�n, terminolog�a propia y rituales relativos a las conductas y diferencias.
• Normas. Pautas de comportamiento, pol�ticas de trabajo, reglamentos y lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.
• Valores dominantes. Son los principios que defiende la organizaci�n y que espera que sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo ausentismo y elevada eficiencia.
• Filosof�a. Las pol�ticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los empleados o los clientes.
• Reglas. Gu�as establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organizaci�n. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados en el grupo.
• Clima organizacional. La sensaci�n que transmite el local, la forma en que interact�an las personas, el trato a los clientes y proveedores, etc.

Cada una de estas caracter�sticas se presenta en distintas medidas y puede dar lugar a controversias. La comprensi�n de ellas, presentes en cada organizaci�n se facilita su ubicaci�n desde el estilo tradicional y autocr�tico hasta el estilo participativo y democr�tico.

Haciendo alusi�n a Hitt et al. (2006), se indica que la cultura no es s�lo la reuni�n total de creencias, valores y artefactos de un grupo de personas, ya que no todos influyen de igual forma, ni tampoco son compartidos en la misma medida entre los miembros del grupo; en otras palabras, su fortaleza var�a. Al respecto, se debe indicar que la cultura de una organizaci�n ofrece la sensaci�n de estabilidad e identidad organizacional, lo cual su intensidad va a estar signada por una cultura fuerte o d�bil; conservadora o participativa y adaptable o tradicional.

 

Resultado

El sector microempresarial ante la nueva realidad: Una gesti�n de cambio necesaria, bajo un liderazgo efectivo

De acuerdo a Rueda et al. (2018), el cambio organizacional abarca desde un peque�o cambio en la tecnolog�a, hasta cambios radicales en la cultura de las organizaciones, por lo que la forma de cambiar es un tema que preocupa en la actualidad a todas las organizaciones, sin importar su tama�o o sector en el que se desenvuelvan.

En ese sentido, las microempresas representan la presencia de nuevas formas de trabajo y de estructuras ocupacionales que cada d�a van cobrando mayor fuerza. Por eso, para asegurar su continuidad y posicionamiento a largo plazo en el mercado, �sta debe poner en pr�ctica una cultura organizacional orientada al cambio, tendiente a generar valor agregado a la instituci�n, que contribuya a diferenciarla y a su vez asegurar la fidelizaci�n de sus clientes internos, mediante la aplicaci�n de estrategias que logren que se sienten satisfechos y valorados dentro de la organizaci�n, lo que a su vez permite el desarrollo de pr�cticas sostenibles en el ambiente de trabajo, toda vez que el empleado se integra e involucra en la consecuci�n de las metas empresariales (Tunal, 2003).

Luna (2010) indica que� que, los acelerados cambios econ�micos, pol�ticos, culturales y sociales que se van suscitando en el interior de la ciencia y arte gerencial, hacen repensar la necesidad de adecuar la cultura de las organizaciones bajo una nueva definici�n, as� como un novedoso enfoque, para que el individuo con conocimientos sepa hacia donde deben apuntar la visi�n, misi�n, objetivos organizacionales, valores y �tica, contribuyendo �sta a crear organizaciones inteligentes que requieran de los m�s amplios sistemas en cuanto a tecnolog�as de la informaci�n para la cada vez m�s acelerada toma de decisiones.

Conseguir este prop�sito demanda de la presencia de un liderazgo efectivo que propicie proyectar y comunicar una visi�n clara, generar la capacidad de cambio necesaria, fomentar la participaci�n de los trabajadores y el compromiso con las metas, generando as� la obtenci�n de resultados efectivos.

Para Capa et al. (2018), el entorno en el que se desenvuelven las organizaciones actualmente, est� caracterizado por una din�mica de cambios donde los avances tecnol�gicos, la calidad, la innovaci�n, flexibilidad y el desempe�o humano constituyen un reto permanente no solo para alcanzar sino, mantener la competitividad. Bajo estas condiciones se requiere capacidad para adaptarse a la nueva situaci�n, que implica tomar decisiones muchas veces bajo condiciones de incertidumbre, pero que son necesarias para aumentar productividad, maximizar los beneficios, potenciar la innovaci�n, sacar provecho de cambio tecnol�gico y crear condiciones para una transformaci�n radical.

Se requiere una gesti�n de cambio, donde se redefina la cultura organizacional de las microempresas, ya que se han visto afectadas debido a la crisis sanitaria que atraviesa todo Ecuador, y que las ha venido afectando, como es la pandemia generada por el Covid-19, la cual ha producido que los cambios, desde todo el quehacer empresarial, se aceleren de manera inmediata.

Para Garbanzo (2016), la implementaci�n de los cambios es una tarea compleja; implica redise�ar estructuras, procesos, rutinas a lo interno de la organizaci�n. Estas modificaciones deben planearse adecuadamente y deben responder a las metas y objetivos propuestos. Son ajustes en forma progresiva; innovaciones que se implementan en la organizaci�n como un todo; deben hacerse con un enfoque sist�mico. Las tendencias asociadas a la globalizaci�n exigen respuestas s�lidas y pertinentes a las complejas cadenas de transformaciones y desaf�os ante los cuales se encuentran insertas las organizaciones.

Al respecto, Hellriegel et. al. (2005), citado por Garbanzo (2016) expresa que el cambio, en algunos casos implica, incluso, un redise�o total de la estructura, una reingenier�a; o parcialmente, lo que implica reconfigurar la distribuci�n de la autoridad, mandos medios y controles departamentales y funciones de los empleos; todo ello para ofrecer a la sociedad un servicio de calidad en consecuencia con las necesidades.

De manera que, urge el avance tecnol�gico que produzca una transformaci�n del trabajo tradicional al teletrabajo, es decir, a la implementaci�n de una menor presencia f�sica y m�s jornadas laborales desde los hogares de los empleados. Esta nueva mirada a la manera de trabajar, de seguro lleva a las unidades productivas a replantear su cultura organizacional; donde se requerir� m�s a�n enfatizar en los valores, la misi�n y visi�n y como dir�an Serna (2006) y Luna (2010), fortalecer la organizaci�n desde sus estrategias como un compromiso de todos.

Luna (2010), enfatiza que la cultura organizacional, debe estar alineada al marco de la gesti�n de cambio como compromiso interno y externo a ella, condicionada a una relaci�n entre la estrategia organizacional y la departamental, formando alianzas que faciliten la interacci�n e integraci�n de cada individuo con ella para el alcance de los objetivos programados, esta a su vez, debe apoyarse en una filosof�a donde se define la organizaci�n acerca de c�mo se deben asumir las prioridades; es decir, se trata de las razones y las manera por las cuales el personal hace las cosas.

Al respecto Morales (2020), afirma que muy pocas organizaciones estaban preparadas para este tipo de cambios los cuales las est�n afectando de manera importante, para lo cual los l�deres deben saber administrar estos procesos de adaptaci�n a las nuevas circunstancias. Indica el autor que estas transformaciones demandan, una revisi�n de los valores fundacionales y estos procesos pueden implicar un cambio de la cultura organizacional porque los paradigmas sobre los que se crearon ya no responden a las actuales circunstancias; en otras palabras, la �nica forma de sobrevivir es reinventarse.

El cambio organizacional puede definirse como la modificaci�n de un estado, condici�n o situaci�n. Es una transformaci�n de caracter�sticas, una alteraci�n de dimensiones o aspectos m�s o menos significativos. Es como la modificaci�n y transformaci�n de la forma de modo que sobreviva mejor en el ambiente (Siliceo et al. 1999). Tambi�n, Robbins (2004) se�ala que el cambio es hacer las cosas de manera diferente, e introduce el cambio organizacional planeado al que se refiere como los intencionales y dirigidos a las metas.

Para Rueda et al. (2018), lo importante para las organizaciones, es identificar las razones por las cuales deben adaptarse o cambiar. Hay cuatro razones para cambiar: a) cambios por planeaci�n, se dan por la decisi�n de las organizaciones para tomar decisiones con el tiempo suficiente para que las mismas escojan cambios para conseguir sus objetivos; b) cambios por inercia o por imitaci�n y se refieren a los procesos de cambio que se dan por influencia de otras organizaciones; c) cambios por reacci�n, se dan como respuesta cuando el tiempo para tomar decisiones ya ha pasado; y, d) cambios por tensi�n final o crisis, se dan cuando la organizaci�n no ha podido o querido percibir las se�ales de cambio y por lo tanto se enfrenta a circunstancias complejas que hacen peligrar su superveniencia

As�, la manera m�s eficaz de manejar el cambio es crearlo; pero la experiencia ha demostrado que introducir innovaciones en una organizaci�n tradicional no siempre da buenos resultados. La microempresa tiene que convertirse en agente de cambio y esto requiere abandono organizado de cosas que se ha demostrado que no tienen �xito, y la mejora organizada y continua de todo producto, servicio y proceso dentro de la organizaci�n.

Lo expresado anteriormente, debe estar enmarcado en un liderazgo capaz de desarrollar habilidades, promover la creatividad, el aprendizaje continuo e innovador, la participaci�n y el compromiso de todos los miembros de la microempresa para trabajar juntos en la consecuci�n de los objetivos planteados, de manera eficiente y eficaz.

 

Conclusiones

• Los cambios vertiginosos en el �mbito organizacional que se han acentuado dadas las circunstancias impuestas por la pandemia del Covid-19, en cuanto a valores, creencias, modos de producci�n entre otros, hacen repensar la necesidad de adecuar la cultura de las organizaciones bajo una nueva definici�n, esquema, direcci�n y enfoque; con el fin de canalizar el conocimiento y esfuerzo de �sta, en correcta direcci�n hacia donde apunta la visi�n, de all� que adecuar la misi�n, objetivos organizacionales, valores y �tica, contribuye a proyectar la posici�n que desea la organizaci�n a largo plazo.
• Las microempresas insertas en la nueva realidad de postpandemia, deben entender el cambio como un proceso estrat�gico del que depende, su permanencia en el mercado, el mismo que se ve afectado por la cultura organizacional y el estilo de liderazgo. Por esta raz�n, los directivos deben asumir un rol m�s activo en los procesos de cambio como facilitadores y comunicadores de la toma de decisiones, para lograr el compromiso de todas las personas involucradas.

De all�, que para las microempresas se torne necesario generar una cultura organizacional que fomente la creatividad y la innovaci�n en sus colaboradores, adem�s de contar con estructuras flexibles que permitan aprovechar los constantes cambios del entorno. Por lo tanto, la gesti�n de cambio, deber�a incorporarse en todas las actividades de la organizaci�n, como una herramienta que permita aprender y anticiparse a las variaciones del contexto, adem�s de volverla un h�bito en todos los niveles, a fin de coadyuvar al desarrollo organizacional.

 

Referencias

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