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Sistema de control interno en el proceso crediticio de las cooperativas financieras del Ecuador

 

Internal control system in the credit process of financial cooperatives in Ecuador

 

Sistema de controle interno no processo de cr�dito de cooperativas financeiras no Equador

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: victoria.ojeda@espoch.edu.ec

 

 

Ciencias Econ�micas

Art�culo de Investigaci�n

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* Recibido: 15 de junio de 2023 *Aceptado: 20 de julio de 2023 * Publicado: �30 de agosto de 2023

 

1. Escuela Superior Polit�cnica de Chimborazo, Ecuador.

Resumen

La investigaci�n permiti� determinar lineamientos para efectuar un control t�cnico en la concesi�n de cr�ditos y recuperaci�n de la cartera vencida de las Cooperativas de Ahorro y Cr�dito, y as� realizar una adecuada gesti�n en la concesi�n de cr�ditos y recuperaci�n de cartera vencida. Se ejecut� el dise�o de investigaci�n con la modalidad cualitativa y cuantitativa, m�todo inductivo y deductivo, entrevistas, encuestas, investigaci�n de campo y observaci�n directa.

Con los resultados obtenidos se considera necesario aplicar correctamente los m�todos propuestos para acceder a un cr�dito, un proceso eficaz para la concesi�n de cr�dito, y para disminuir la cartera vencida es necesario dar un seguimiento y un buen an�lisis en su verificaci�n de cr�ditos otorgados siendo as� un apoyo para satisfacer las necesidades de los socios y mejorar su estabilidad econ�mica de la Instituci�n. El trabajo investigativo estableci� que la participaci�n del departamento de cr�dito y cobranza de las Cooperativas y todo el equipo de trabajo son elementos primordiales en la implementaci�n de un sistema de procedimientos t�cnicamente dise�ados y evaluados, sugiriendo que se debe ejercer control en el proceso de colocaci�n y recuperaci�n de los cr�ditos y dar estabilidad a sus operaciones financieras para poder cumplir con su misi�n institucional de otorgar oportunidades productivas a sus socios, contribuyendo a alcanzar una responsabilidad social empresarial.

Palabras Clave: Sistema de Control T�cnico; Concesi�n de cr�ditos; Recuperaci�n de cartera vencida.

 

Abstract

The investigation made it possible to determine guidelines to carry out technical control in the granting of credits and recovery of the overdue portfolio of the Savings and Credit Cooperatives, and thus carry out adequate management in the granting of credits and recovery of overdue portfolio. The research design was executed with qualitative and quantitative modality, inductive and deductive method, interviews, surveys, field research and direct observation. With the results obtained, it is considered necessary to correctly apply the proposed methods to access credit, an effective process for granting credit, and to reduce the overdue portfolio it is necessary to monitor and carry out a good analysis in its verification of credits granted, thus support to satisfy the needs of members and improve the financial stability of the Institution. The investigative work established that the participation of the credit and collection department of the Cooperatives and the entire work team are essential elements in the implementation of a system of technically designed and evaluated procedures, suggesting that control should be exercised in the placement process and recovery of credits and providing stability to its financial operations in order to fulfill its institutional mission of providing productive opportunities to its partners, contributing to achieving corporate social responsibility.

Keywords: Technical Control System; Granting of credits; Past due portfolio recuperation.

 

Resumo

A investiga��o permitiu determinar diretrizes para realizar o controle t�cnico na concess�o de cr�ditos e recupera��o da carteira vencida das Cooperativas de Poupan�a e Cr�dito, e assim realizar uma gest�o adequada na concess�o de cr�ditos e recupera��o da carteira vencida. O desenho da pesquisa foi executado com modalidade qualitativa e quantitativa, m�todo indutivo e dedutivo, entrevistas, inqu�ritos, pesquisa de campo e observa��o direta. Com os resultados obtidos considera-se necess�rio aplicar corretamente os m�todos propostos para acesso ao cr�dito, um processo eficaz de concess�o de cr�dito, e para reduzir a carteira vencida � necess�rio monitorizar e realizar uma boa an�lise na sua verifica��o dos cr�ditos concedidos, apoiando assim a satisfa��o das necessidades dos membros e a melhoria da estabilidade financeira da Institui��o. O trabalho investigativo estabeleceu que a participa��o do departamento de cr�dito e cobran�a das Cooperativas e de toda a equipe de trabalho s�o elementos essenciais na implementa��o de um sistema de procedimentos tecnicamente desenhados e avaliados, sugerindo que o controle deve ser exercido no processo de coloca��o e recupera��o de cr�ditos e proporcionar estabilidade �s suas opera��es financeiras, a fim de cumprir sua miss�o institucional de proporcionar oportunidades produtivas aos seus parceiros, contribuindo para o alcance da responsabilidade social corporativa.

Palavras-chave: Sistema de Controle T�cnico; Concess�o de cr�ditos; Recupera��o de carteira vencida.

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Introducci�n

El presente estudio analiza la implementaci�n de un sistema de control t�cnico con el fin de conceder cr�ditos favorables a los socios y disminuir la cartera vencida de las Cooperativas de Ahorro y Cr�dito, esta es una medida importante porque est� relacionada con la seguridad de los depositantes y con la toma de decisiones de los directivos de la Instituci�n.

Para lo cual es necesario tener una clara comprensi�n de los objetivos que se pretende alcanzar y la confiabilidad de la informaci�n conjuntamente con el cumplimiento de las leyes y reglamentos que se deben aplicar, se plantea un sistema de control t�cnico para disminuir la cartera vencida mediante un sistema de concesi�n y recuperaci�n de cr�ditos con el af�n de controlar y reducir los �ndices de morosidad.

Los resultados permiten conocer y evaluar la concesi�n de cr�ditos, as� como la recuperaci�n de cartera vencida, permitiendo que las decisiones de las solvencias financieras sean analizadas bajo criterio de identificaci�n de riesgos y que garantice la calidad en la obtenci�n de los resultados.

La investigaci�n determina que la estructura del sistema permitir� conocer un proceso adecuado de concesi�n y recuperaci�n de la cartera contribuyendo con una herramienta la cual les facilitara tomar las mejores decisiones financieras, as� como el de satisfacer las necesidades de los socios o clientes.

Desarrollo

�  Sistema Financiero Ecuatoriano

 

El Sistema Financiero Ecuatoriano juega un rol fundamental en la estructura econ�mica del pa�s, ya que canaliza los recursos de las unidades excedentarias de la econom�a hacia aquellas deficitarias. Todas las instituciones intervinientes operan sobre activos y pasivos financieros facilitando y promoviendo el cr�dito y la inversi�n. (Superintendencia De Bancos, 2009)

�  Esquema general del Sistema Financiero Ecuatoriano.

 

Gr�fico 1: Esquema del Sistema Financiero Ecuatoriano

Fuente: Superintendencia de Bancos

Elaborado Por: El Autor

�  Las Tasas de Inter�s

La informaci�n que se presenta est� contenida en dos archivos:

Tasa Nominal Promedio Ponderada (TNP) por Entidad:

Incluye informaci�n por l�nea de negocio (comercial, consumo, vivienda y microcr�dito), por plazos (de 1 a 30 d�as, de 31 a 90 d�as, de 91 a 180 d�as, de 181 a 360 d�as y de m�s de 360 d�as) y, adicionalmente se presenta un total consolidado.

 

Tasa Nominal Promedio Ponderada (TNP) consolidadas por sistemas vs. M�xima Convencial: Comparativos consolidados por l�nea de negocio y por plazos.

 

Metodolog�a

Se recomienda leer la metodolog�a aplicada para el c�lculo de la Tasa Activa Nominal Promedio Ponderada para mejor entendimiento.

Definiciones B�sicas

1.      Tasa de inter�s: Precio que se paga por el uso del dinero durante determinado per�odo. Es el porcentaje de rendimiento o costo, respecto al capital comprometido por un instrumento de deuda.

2.      Tasa de inter�s activa: Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las condiciones de mercado y las disposiciones del Banco Central, cobran por los diferentes tipos de servicios de cr�dito (comercial, consumo, vivienda y microcr�dito). Son activas porque son recursos a favor de la banca.

3.      Tasa activa de inter�s nominal: Es la tasa b�sica que se nombra o declara en la operaci�n; es decir, tipo de inter�s que se causa sobre el valor nominal de una transacci�n financiera. Se entender� por valor nominal el valor (monto en d�lares) que aparece impreso o escrito en los t�tulos de cr�dito.

4.      Tasa activa nominal promedio ponderada: Tasa que tiene como finalidad dar una idea de la escala de tasas aplicadas por la entidad. (Superintendencia De Bancos, 2009).

 

An�lisis y Dise�o

Es el trabajo que implica determinar con claridad el problema que se desea resolver, as� como la soluci�n que satisface el planteamiento original, sabe que un sistema es una herramienta de uso en una instituci�n capas de ayudar a resolver los problemas. (Mantilla & Hernandez, 1994, p. 76)

Sistema

En pocas palabras, un sistema es una matriz de componentes que colaboran para alcanzar una meta com�n, o varias, al aceptar entradas, procesarlas y producir salidas de una manera organizada. (Martinez Sarmiento, 2009, p. 9)

 

 

Sistemas y Subsistemas

No todos los sistemas tienen una sola meta. A menudo, un sistema est� formado por varios subsistemas componentes de uno mayor con metas secundarias, todas las cuales contribuyen alcanzar la meta principal. Los subsistemas pueden recibir entradas y trasferir salidas y de otros sistemas o subsistemas.

Piense en los diferentes departamentos de una empresa de fabricaci�n, cada departamento es un subsistema con su propia meta, la cual es una meta secundaria de un mayor sistema, cuya meta, a su vez, es obtener el m�ximo de ganancias. (Martinez Sarmiento, 2009, p. 9)

Sistemas de administraci�n de las relaciones con los clientes

Los sistemas de administraci�n de las relaciones con los clientes (CRM) ayudan a administrar las relaciones de una organizaci�n con sus clientes. El termino abarca una amplia variedad de sistemas de informaci�n. Desde los sencillos que ayudan a conservar los registros de los clientes hasta los sofisticados que analizan y detectan de manera din�mica todos los esquemas (Martinez Sarmiento, 2009, p. 19)

La empresa como sistema

Los sistemas son un conjunto de elementos �ntimamente relacionados para un fin, estructurados por subsistemas y delimitados por el entorno o microsistemas en que act�an. (Hernandez & Pulido Martinez, 2011, p. 8)

Los sistemas funcionan con insumos, procesos, productos y realimentaci�n. Las empresas son sistemas en tanto que:

1.      Los sistemas son tanto las materias primas como los recursos econ�micos, humanos, de conocimientos y tecnol�gicos que lo abastecen.

2.      Cuentan con procesos por medio de los cuales los insumos se transforman en productos o servicios.

3.      Los productos o servicios son satisfactores que realizan la empresa para realimentarse con insumos que adquiere al comercializar y con informaci�n del grado de satisfacci�n de los usuarios.

Teor�a general de sistemas (TGS)�

La teor�a de sistemas revoluciono los enfoques de gesti�n y administraci�n. El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristot�licas de causas que todo entero forma parte de otro mayor. La teor�a general de sistema es importante porque revolucion� el pensamiento cient�fico.

Kenneth Boulding indica que los sistemas pasan las etapas evolucionadas biol�gicamente sobre la clasificaci�n. (Hernandez & Pulido Martinez, 2011, p. 58)

Gr�fico 2: Esquema de la teor�a general de los sistemas

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Fuente: Fundamentos de Gesti�n Empresarial

Elaborado Por: El Autor

Clasificaci�n de los sistemas

�  Por el grado de interacci�n con otros sistemas abiertos y cerrados.

�  Por su composici�n material y objetiva: abstractos y concretos.

�  Por su capacidad de respuesta: pasivos, activos y reactivos.

�  Por su movilidad interna: est�ticos, din�micos, homeost�ticos y probabil�sticos.

�  Por la predeterminaci�n de su funcionamiento: determin�sticos y dependientes.

�  Por su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

Seg�n el nivel de influjos que reciben, se denominan abiertos y cerrados. (Hernandez & Pulido Martinez, 2011, p. 59)

Elementos de los sistemas

En todo sistema encontramos, como m�nimo, cuatro elementos para su existencia y contenido entre ellos est�n: (Martinez Sarmiento, 2009, p. 60)

Gr�fico 3: Elementos Sistem�ticos

Fuente: Administraci�n de los Sistemas de Informaci�n

Elaborado Por: El Autor

Definici�n de los elementos de los sistemas en la empresa

Insumos: abastecen al sistema de lo necesario para que cumpla su misi�n; por ejemplo: capital, persona, materia prima.

Proceso: es la transformaci�n de los insumos, de acuerdo con ciertos m�todos propios, con sistemas que son subsistemas: ejemplo: producci�n, ventas, finanzas y contabilidad, etc.

Producto: es el resultado del proceso y a su vez, es un insumo de otros sistemas (empresas, clientes, etc.)

Realimentaci�n: administrativamente, realimentaci�n o re informaci�n significa recibir la evaluaci�n o aceptaci�n de los productos o servicios por el medio ambiente para corregir procesos, en la pr�ctica, es el an�lisis de los resultados e relaci�n con la aceptaci�n del usuario, cliente o consumidor respecto de lo que produce la empresa. Se utilizan varias retroalimentaciones, como auditor�as externas, encuestas, an�lisis de quejas, etc.

Todo sistema forma parte de otro mayor llamado macrosistema, suprasistema el cual es un subsistema de uno superior. (Hernandez & Pulido Martinez, 2011, p. 61)

Control

Se menciona control como un elemento de coordinaci�n, debido a que algunas de sus facetas son especialmente aplicables a la coordinaci�n. Para que ayude a la coordinaci�n, el control tiene que ser sensible, debe estar adecuadamente orientado y tiene que establecer la inspecci�n de la coordinaci�n. (Centro regional de ayuda tecnica & Agencia para el desarrollo Internacional (A.I.D), 1973, p. 280)

Evaluaci�n

La Evaluaci�n se considera a la evaluaci�n como un �proceso social de realizar juicios de valor� y que la misma -�.puede ser estudiada con las herramientas y las t�cnicas que brinda la metodolog�a cient�fica�.

Swanson ampl�a, destacando que �este proceso es b�sicamente un juicio de valor, una apreciaci�n de valor, que es altamente complejo y subjetivo y que implica una combinaci�n de postulados b�sicos referidos al objeto evaluado y a quienes llevan a cabo el proceso.� (Swanson & Suchman, 1975, p. 95)

Riesgo

En el �mbito empresarial, se denomina riesgo a la variabilidad asociada con una corriente de beneficios esperados por un inversor. El riesgo implica que el beneficio esperado no tenga por qu� coincidir con el beneficio realizado (ambos coincidir�n si no hay riesgo). El riesgo empresarial se puede descomponer en muchos tipos de riesgo, aqu� vamos a abordar en tres tipos muy importantes: el riesgo econ�mico y el riesgo financiero. (F�lix, Septiembre 2001, p. 48)

Riesgos en los cr�ditos

�En cada historia de �xito, se encuentra una persona que torno una decisi�n valiente. Es importante considerar que nunca vamos tener toda la informaci�n que quisi�ramos para tomar una decisi�n de inversi�n, lo que significa que estas decisiones siempre van a tener un riesgo impl�cito� (Drucker, 2006, p�g. 23)

Riesgo de cr�dito. �Es la posibilidad de p�rdida debido al incumplimiento del prestatario o la contraparte en operaciones directas, indirectas o de derivados que conlleva el no pago, el pago parcial o la falta de oportunidad en el pago de las obligaciones pactadas.� (Campoverde M. F., 2000, p. 86)

Rangos de Riesgos

Es la posibilidad de incurrir en una p�rdida o da�o a consecuencia de una transacci�n comercial. Para superar, al menos parcialmente, esta eventualidad de perdida, se ha creado la prima por riesgo, que constituye un recargo al costo financiero de un cr�dito encaminado a cubrir eventuales retrasos e impagos.

Concretamente, el riesgo de cr�dito es la capacidad o seguridad de pago al vencimiento de la obligaci�n. La certeza de recibir los fondos a la fecha de pago.

En la concesi�n de cr�ditos los riesgos inherentes son:

�  P�rdida del socio

�  P�rdida total del cr�dito

�  P�rdida parcial del monto adecuado

�  Perdidas de transacci�n mientras se mantenga cerrado a cr�dito

�  Perdida de inter�s y costo financieros

�  Gastos de gesti�n, de cobranzas y costos administrativos

Cr�dito.

Cr�dito es la confianza dada o recibido a cambio de un valor. El cr�dito coloca una obligaci�n a pagar por el comprador y da el derecho de pago al vendedor. La palabra cr�dito significa una transacci�n a cr�dito, cr�dito establecido o un instrumento de cr�dito. El cr�dito es usado como un medio de cambio y como un agente de producci�n. Da flexibilidad a la oferta y la demanda hace m�s productivo al capital, acelera la producci�n y distribuci�n, aumenta el volumen de los negocios, facilita la transferencia de dinero y sirve para elevar el nivel de manejo de los negocios.

El monto de cr�dito en uso, depende de la probabilidad de su liquidaci�n cuando se vence, y de la necesidad de un medio de cambio. Un vendedor debe tener tal confianza moral en la capacidad y buena voluntad del comprador para pagar; tambi�n debe protegerse contra la falsa confianza. La necesidad de un medio de cambio var�a con el estado de negocios. (Ettinger & Golieb, 1994, p�g. 35)

El cr�dito es Limitado

El cr�dito no es dinero, pero es casi dinero. El dinero es un medio de intercambio de aceptaci�n virtualmente universal, por lo menos en el pa�s de origen, pero el cr�dito es un medio de intercambio de aceptaci�n limitada. No est� a la disposici�n de todos. M�s aun, quienes lo tienen no pueden utilizarlo en todas las partes. Pueden usarlo con libertad en algunos lugares para la cantidad de que pueden disponer, y estos l�mites pueden ser m�s grandes en algunos lugares que en otros. (Seder J. , 1983, p. 12)

Tipos de Cr�ditos

Existen muchos tipos de cr�ditos, siendo los m�s tradicionales en el sistema financiero los cr�ditos comerciales, a microempresarios, de consumo y cr�ditos hipotecarios.

Cr�ditos comerciales.

Son aquellos directos o indirectos otorgados a personas naturales o jur�dicas destinados al financiamiento de la producci�n y comercializaci�n de bienes y servicios en sus diferentes fases.

Tambi�n se consideran dentro de esta definici�n los cr�ditos otorgados a las personas a trav�s de tarjetas de cr�dito, operaciones de arrendamiento financiero u otras formas de financiamiento.

Cr�ditos a las microempresas

Son aquellos directos o indirectos otorgados a personas naturales o personas jur�dicas destinados al financiamiento de actividades de producci�n, comercializaci�n o prestaci�n de servicios.

Cr�ditos de consumo

Son aquellos que se otorgan a las personas naturales con la finalidad de atender el pago de bienes, servicios o gastos relacionados con una actividad empresarial.

Tambi�n se consideran dentro de esta definici�n los cr�ditos otorgados a las personas naturales a trav�s de tarjetas de cr�dito, los arrendamientos financieros y cualquier otro tipo de operaci�n financiera.

Cr�ditos hipotecarios para vivienda

Son las l�neas de cr�ditos destinados a personas naturales para la adquisici�n, construcci�n, refacci�n, remodelaci�n, ampliaci�n, mejoramiento y subdivisi�n de vivienda propia, tales cr�ditos se otorgan amparados con hipotecas debidamente inscritas en los registros p�blicos.

Costo de cr�dito

Desde el punto de vista financiero, el otorgar cr�ditos implica incurrir en costos, los mismos que pueden cuantificarse dependiendo del origen de los fondos que se requieren para emplearlos en las cuentas por cobrar a los socios.

Gr�fico 4: Costos del Cr�dito

Fuente: Metodolog�a de los Cr�ditos

Elaborado Por: El Autor

El problema en la pr�ctica surge cuando e departamento de operaciones recibe una solicitud de un socio para el otorgamiento de un pr�stamo a distintos plazos. Tambi�n es v�lido cuando la propuesta es de un pr�stamo a ser pagado a la finalizaci�n de un plazo. Entonces la interrogante es: �Cu�nto cargar o descontar ante variaciones en los plazos de pago?

La respuesta est� dada por la combinaci�n entre el costo o rendimiento de los fondos que voy a destinar a este cr�dito, m�s el riesgo diferencial que voy a adquirir. Esto sin considerar el costo del cr�dito como elemento facilitador o como ventaja comparativa en la relaci�n con los socios. (Superintendencia De Bancos, 2009, p�gs. 5-6)

Cartera Vencida

�La porci�n de la cartera total de una instituci�n financiera cuyo plazo ha sido vencido sin que el acreedor haya recibido el pago correspondiente, al activo financiero por parte del deudor o garante mientras no se castiguen los activos por motivo del no pago del acreedor continuar� deveng�ndose intereses por concepto de mora sobre los pasivos vencidos.�. (Fern�ndez, An�lisis Econ�mico, 2000, p. 28),

(Ximena Alarc�n, 2002), Cartera vencida Son aquellos cr�ditos a favor de las entidades financieras que por estar vencidos e impagos deben traspasarse de cartera vigente a cartera vencida dentro del plazo no superior a 90 d�as desde su fecha de vencimiento .En el caso de cr�ditos pagaderos en cuotas, se consideran en cartera vencida los montos de las cuotas impagas, dentro de los 90 d�as siguientes a las respectivas fechas de vencimiento ,salvo el caso en que se ejercite la facultad de hacer exigible la totalidad del cr�dito ,por el no pago de un determinado n�mero de cuotas ,caso en el que deber� llevarse a cartera vencida el monto total de la operaci�n.

Cartera Morosa

Retraso en el cumplimiento de una obligaci�n y por consiguiente se considera moroso al deudor que se demora en su obligaci�n de pago.

�ndice de Morosidad

Miden el porcentaje de la cartera improductiva frente al total de cartera. Los ratios de morosidad se calculan para el total de la cartera bruta. Uno de los principales riesgos que enfrenta la industria bancaria es el riesgo de cr�dito, es decir, el riesgo de que sus deudores pierdan la capacidad de pago (total o parcialmente), de las obligaciones comprometidas. Las p�rdidas originadas por la materializaci�n de este riesgo tienen efectos negativos, sobre la rentabilidad y el nivel de adecuaci�n de capital de cada instituci�n bancaria.

IMOR= CARTERA VENCIDA/ CARTERA TOTAL

La instituci�n financiera a nivel nacional deben realizar un seguimiento continuo a la cartera de cr�dito con cuyos resultados establecer� el nivel de provisiones que sea necesarios para cubrir el riesgo de no cobro del cr�dito. Es por tanto que las cooperativas dan prioridad a este riesgo debido a que es el principal origen de ingresos y a su vez de p�rdidas potenciales para la instituci�n, esto implica que la buena administraci�n del mismo evitara un sinf�n de cat�strofes a nivel institucional y a nivel del sistema financiero lo que impide causar una crisis financiera. (REYES, 2012)

Categor�as del riesgo de cr�dito y cobertura de calificaci�n

A: aquella persona que cuenta con suficientes ingresos para pagar el capital e intereses y lo hace puntualmente. Si es un cr�dito comercial, el pago de la cuota no puede pasar de 30 d�as y si es de consumo, no m�s de cinco d�as.

B: clientes que todav�a demuestran que pueden atender sus obligaciones pero que no lo hacen a su debido tiempo. En los cr�ditos comerciales son los que se tardan hasta tres meses en pagar sus obligaciones.

C: personas con ingresos deficientes para cubrir el pago del capital y sus intereses en las condiciones pactadas.

D: igual que las personas que tienen calificaci�n C, pero donde se tiene que ejercer la acci�n legal para su cobro y, generalmente renegocian el pr�stamo bajo otras condiciones.

E: es la �ltima calificaci�n. Aqu� est�n las personas que se declaran insolventes o en quiebra y no tienen medios para cancelar su deuda. En los cr�ditos comerciales, la morosidad es superior a los nueve meses y en los de consumo, por encima de los 120 d�as.

A continuaci�n se detalla en la Tabla N� 1 cada uno de las categor�as de riesgo con la cobertura de calificaci�n:

Tabla 1: Categor�a de Calificaci�n y plazo de riesgo de Cr�dito

Elaborado por: El Autor

Fuente: Ley General de Instituciones Financieras���

Recuperaci�n de Cartera Vencida

Uno de los talentos de un buen gestor en cobranza es saber escuchar con atenci�n a sus clientes, ya que al escuchar y no simplemente o�r podemos obtener la soluci�n de la cuenta. Adem�s, es necesario tener presente en todo momento el cambio de actitudes ante los problemas y retos de la cobranza. (Espino Gonz�lez, 2014)

�Es indispensable cambiar la actitud de ser cobrador para convertirnos en Negociadores�

El primer paso para lograr el cobro es el hecho de que nuestro cliente reconozca la deuda, aunque esto debiera de parecer f�cil, si la morosidad se ha tornado excesiva, puede ser que el cliente se niegue a reconocer que nos debe, con esto, el cobro puede resultar sumamente dif�cil, ser� necesario el poder demostrar con absoluta seguridad el origen y monto de la deuda.

Aceptaci�n: Una vez logrado lo anterior, como Gestores Efectivos debemos lograr la aceptaci�n de la cuenta por parte de nuestro cliente. Si la cuenta se encuentra sumamente morosa puede ser que el cliente nos indique que nunca va a liquidar la misma, por lo que es important�simo, conseguir que el cliente indique que est� dispuesto a pagar.

Importe: Important�simo es el hecho de contar con un saldo correcto y bien documentado, ya que si le presentamos al cliente un saldo equivocado, le estamos dando la oportunidad de terminar inmediatamente con nuestras gestiones de cobro.

Tiempo: Una vez logrado lo anterior, debemos determinar con toda claridad la fecha de pago de la cuenta, es muy com�n que el cliente cumpla con todo lo anterior, pero no precise fechas de pago, ya que considera que con esta actitud puede retrasar el pago sin comprometerse al mismo. Precisemos con toda claridad una fecha pr�xima de pago.

Ejecuci�n y seguimiento: Ya que logremos lo anterior, ser�a conveniente sacarle al cliente una sugerencia de pago, no tratemos este documento como un convenio, o compromiso de pago, ya que el cliente se podr�a negar a proporcionarlo, pues argumentar�a que si en un inicio no se le requiri� este documento, en este momento no estar�a en disposici�n de firmarlo.

Clientes morosos: Es importante convertir este proceso de cobranza en una Negociaci�n, para lo cual es importante tener un amplio conocimiento de todos los aspectos de la cobranza que queremos efectuar con estos clientes, es necesario estar preparado para poder contestar objetivamente las objeciones que nos vaya presentando nuestro cliente en el transcurso de la Negociaci�n.

Actitudes ante las objeciones

�  Acepte de la mejor forma las objeciones

�  Admita la l�gica de las objeciones

�  Nunca eluda la objeci�n

�  A�sle y separe cada una de las objeciones

�  Entienda el significado antes de contestarlas

�  No tema decir que no sabe y que resolver� despu�s

�  Sea concreto y conciso cuando responda

�  Nunca manifieste temor

�  Sea sincero

�  Jam�s pierda la paciencia

Es necesario que entendamos que el �xito en la cobranza depende de nuestras actitudes, la comprensi�n y el conocimiento que tengamos de nuestro cliente.

Modelo de an�lisis del riesgo de cr�dito

Diferentes autores establecen diversos modelos para el an�lisis del riesgo de cr�dito, a continuaci�n se presenta el modelo tradicional que en la gran mayor�a de bibliograf�as lo establece.

Modelo Tradicional los Cinco Cs De Cr�dito

El modelo tradicional m�s conocido es el de las cinco Cs de cr�dito (car�cter, capital, capacidad, colateral y condiciones), tambi�n llamado modelo experto, en la cual la decisi�n se deja en manos de un an�lisis de cr�dito que analiza cinco factores claves.

Impl�citamente, la experiencia de dicha persona, su juicio subjetivo y la evaluaci�n de dichos factores constituyen los elementos determinantes a la hora de otorgar o no el cr�dito.

Impl�citamente, la experiencia de dicha persona, su juicio subjetivo y la evaluaci�n de dichos factores constituyen los elementos determinantes a la hora de otorgar o no el cr�dito. (Verito Paola, 2010, pp. 18,19,20)

Los elementos analizados por este sistema son los siguientes:

�C� Car�cter

Son las cualidades de honorabilidad y solvencia moral que tiene el deudor para responder a nuestro cr�dito.

Cuando hacemos un an�lisis de cr�dito, lo que buscamos es de alguna manera ser capaces de predecir el futuro el comportamiento de pago de un cliente, por lo que debemos echar mano de informaci�n sobre sus h�bitos de pago y comportamiento, dicha informaci�n tendr� que hacer referencia al pasado (Como se ha comportado en operaciones crediticias pasadas) y al presente (Como se est� comportando actualmente en relaci�n a sus pagos) esto nos marcar� una tendencia y por ende una probabilidad de mantener un similar comportamiento para futuros eventos.

�C� Capital

Se refiere a los valores invertidos en el negocio, as� como sus compromisos, es decir, el estudio de sus finanzas, para su evaluaci�n se requiere del an�lisis a su situaci�n financiera.

El an�lisis financiero detallado nos permitir� conocer completamente sus posibilidades de pago, su flujo de ingresos y egresos, as� como la capacidad de endeudamiento, para llevar a cabo un an�lisis de esta �ndole, es necesario conocer algunos elementos b�sicos con los que te puede asesorar tu contador con f�rmulas de aplicaci�n pr�ctica para que a trav�s de un balance, puedas medir el flujo de liquidez, la rotaci�n del inventario, el tiempo promedio que tarda en pagar, etc.

Por supuesto que no en todos los casos podremos obtener informaci�n financiera, por lo que es conveniente considerar medios alternativos para evaluar el flujo de ingresos de nuestro potencial cliente, al solicitar por ejemplo informaci�n de alg�n estado de cuenta bancario reciente.

��C� Capacidad de pago

Es la habilidad y experiencia en los negocios que tenga la persona o empresa de su administraci�n y resultados pr�cticos. Para su evaluaci�n se toma en cuenta la antig�edad, el crecimiento de la empresa, sus canales de distribuci�n, actividades, operaciones, zona de influencia, n�mero de empleados, sucursales, etc.

Los nuevos negocios ofrecen un dif�cil problema para el departamento de Cr�dito, pues miles de establecimientos cada a�o, fallan en un gran porcentaje, debido a la falta de habilidad y experiencia para conducir un negocio con �xito.

�C� Condiciones

Son los factores externos que pueden afectar la marcha de alg�n negocio, es decir aquellos que no dependen de su trabajo.

Los negocios en general y las condiciones econ�micas, sobre las que los individuos no tienen control, pueden alterar el cumplimiento del pago, as� como su deseo de cumplir con sus obligaciones.

��C� Colateral

Son todos aquellos elementos de que dispone el negocio o sus due�os, para garantizar el cumplimiento de pago en el cr�dito, es decir las garant�as o apoyos colaterales; mismos que se eval�an a trav�s de sus activos fijos, el valor econ�mico y la calidad de estos.

Uno de los fundamentos del an�lisis de cr�dito establece que no debe otorgarse un cr�dito que no tenga prevista una segunda fuente de pago, a menos que el margen de la utilidad sea muy alto, lo que permitir�a correr un mayor riesgo.

�C� Constancia

En varias investigaciones de distintos autores establecen a la constancia como la quinta �c�, aunque de es de mucha relevancia se indica a continuaci�n su definici�n.

Parte del an�lisis es medir el riesgo a trav�s de conocer, trat�ndose de una persona natural especialmente, el tiempo de permanencia en sus trabajos y en su domicilio. Este conocimiento nos indicar� la constancia de un cliente, si es capaz de mantener una estabilidad tanto en el empleo o en la vivienda.

Una persona con muchos cambios de trabajo continuos, puede mostrar problemas de personalidad que lo imposibiliten a honrar sus deudas debido a la falta de empleo en un corto plazo.

Cobranza

�La cobranza es un proceso de negociaci�n integral a trav�s del cual se proporciona servicio al cliente, al asesorarlo y darle respuesta a sus necesidades de informaci�n y, sobre todo, de cr�dito, mediante el cual se recupera la inversi�n hecha en un cr�dito, basada en el derecho a recibir el pago por parte del acreedor y la obligaci�n de pagar por parte del deudor.� (Verito Paola, 2010, p. 24)

Cliente

(Harringtom, 1998, p. 18), define a los clientes como:

�  Las personas m�s importantes para cualquier negocio.

�  No son una interrupci�n en nuestro trabajo, son un fundamento.

�  Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y deseos y nuestro trabajo consiste en satisfacerlos.

�  Merecen que le demos el trato m�s atento y cort�s que podamos.

�  Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro, sin ellos nos ver�amos forzados a cerrar.

�  Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y desalentados, no por sus precios, sino por la apat�a, la indiferencia y la falta de atenci�n de sus empleados.

Cartera de Clientes

Una cartera de clientes comprende varios grupos que forman parte de la base de clientes de una empresa.

Los clientes constituyen el elemento vital e impulsor de las organizaciones, ya que hacia ellos va dirigido el producto o servicio final; por ello desde peque�as y medianas empresas hasta las m�s importantes corporaciones, el tratamiento efectivo al p�blico ha sido y es una de las herramientas principales para la captaci�n y mantenimiento de su clientela. (Hunter , 2015)

 

An�lisis

 

Para el c�lculo de la muestra, se tom� el n�mero de cooperativas que se encuentran ubicadas en la zona centro del pa�s, se considerara la confiabilidad del 90%, con la probabilidad de �xito al 50 % y la de fracaso en el mismo porcentaje, esto da como resultado una muestra de 382 encuestas para la recolecci�n de datos correspondientes para la validaci�n de la investigaci�n.

�Qu� tiempo es Socio de una COAC?

Tabla 2: Tiempo de Socio

 

Gr�fico 5: Tiempo de Socio

Fuente: Tabla 2

Elaborado por: El Autor

 

An�lisis e Interpretaci�n

Seg�n la encuesta tenemos como resultado sobre el tiempo que es socio De 0 a 1 a�o corresponden a un total de 14.4%, de 1 a 2 a�os corresponden a un 22.5%, de 3 a 4 a�os corresponden al 36.1%, de 5 a 6 a�os corresponden a un 14.4% y finalmente m�s de 6 a�os corresponde a un 12.6%. �

Al realizar el an�lisis se puede Observar que el 36.1% pertenece a los socios que llevan de 3 a 4 a�os formando parte de alguna Cooperativa de Ahorro y Cr�dito.

�Cu�l es la actividad econ�mica a la que usted se dedica?

Tabla 3: Actividad Econ�mica

 

Gr�fico 6: Actividad Econ�mica

Fuente: Tabla 3

Elaborado por: El Autor

 

An�lisis e Interpretaci�n

Seg�n del total de los encuestados la actividad econom�a a la que se dedican manifestaron que el 26.7% de los socios son comerciantes, el 17% son agricultores, el 13.4% son ganaderos, el 30.9% son profesionales y el 12% pertenecen a otras profesiones.

Al realizar el an�lisis se puede concluir que la actividad econ�mica a lo que la mayor�a de los socios se dedican es a la actividad profesional.

�Usted ha realizado alg�n cr�dito?

Tabla 4: Realizaci�n de alg�n cr�dito

 

 

Gr�fico 7: Realizaci�n de alg�n cr�dito

Fuente: Tabla 4

Elaborado por: El Autor

 

An�lisis e Interpretaci�n

Seg�n el total de la muestra de 382 encuestados el 77.2% si realizaron alg�n tipo de cr�dito y el 22.8% no han realizado ning�n cr�dito solo invierten sus ahorros. Al realizar el an�lisis se puede decir que la mayor�a de los socios encuestados si realizan cr�ditos.

�Qu� tipo de Cr�dito obtuvo usted?

Tabla 5: Tipo de Cr�dito

 

Gr�fico 8: Tipo de Cr�dito

 

Fuente: Tabla 5

Elaborado por: Autor�a Propia

An�lisis e Interpretaci�n

Seg�n el total de la muestra de 382 encuestados que han realizado alg�n tipo de cr�dito el 47.9% realizaron cr�dito Microcr�dito, el 31.9% realizaron cr�dito de consumo y el 20.2% han realizado cr�dito comercial. Al realizar el an�lisis se puede decir que la mayor�a de los socios encuestados realizan Cr�ditos de tipo Microcr�ditos.

�Conoce usted el porcentaje de inter�s que paga mensualmente por su cr�dito?

Tabla 6: Porcentaje de pago mensual

 

 

 

Gr�fico 9: Porcentaje de pago mensual

 

Fuente: Tabla 6

Elaborado por: El Autor

An�lisis e Interpretaci�n

Seg�n la encuesta realizada a los 382 socios que han realizado alg�n tipo de cr�dito el 74.6% no conocen el porcentaje de inter�s que pagan mensualmente por su cr�dito mientras que el 25.4% si conocen el inter�s que pagan mensualmente por su cr�dito. Al realizar el an�lisis se puede decir que la mayor�a de los socios encuestados no conocen el porcentaje de inter�s que pagan mensualmente por su cr�dito.

�La Cooperativa le recuerda oportunamente el vencimiento de sus cuotas de cr�dito mensuales?

Tabla 7: Recuerdo oportuno de vencimiento

 

 

Gr�fico 10: Recuerdo oportuno de vencimiento

Fuente: Tabla 7

Elaborado por: El Autor

 

An�lisis e Interpretaci�n

Seg�n la encuesta dirigida a 382 socios que han realizado alg�n tipo de cr�dito el 100% de encuestados mencionan que la Cooperativa si les recuerda oportunamente el vencimiento de sus cuotas de cr�dito mensuales.

Al realizar el an�lisis se puede decir que a todos los socios encuestados se les comunica el vencimiento de su cuota mensual de cr�dito con tiempo a su vencimiento.

�Alguna vez ha incumplido en el pago de la cuota de su cr�dito?

Tabla 8: Incumplimiento de pago de cuota

 

 

 

Gr�fico 11: Incumplimiento de pago de cuota

Fuente: Tabla 8

Elaborado por: El Autor

An�lisis e Interpretaci�n

Seg�n la encuesta aplicada a 382 socios que han realizado alg�n tipo de cr�dito el 34.8% de encuestados mencionan que han incumplido en el pago de la cuota mientras que el otro 65.2% no han incumplido con el pago de su cuota de cr�dito.

Al realizar el an�lisis se puede decir que si existe una parte de los socios que han incumplido en el pago de su cuota mensual de su cr�dito.

�Cu�l es el motivo para el incumplimiento del pago de la cuota de su cr�dito?

Tabla 9: Motivo de Incumplimiento

Gr�fico 12: Motivo de Incumplimiento

 

 

Fuente: Tabla 9

Elaborado por: Autor�a Propia

An�lisis e Interpretaci�n

Seg�n la encuesta dirigida a 382 socios que han realizado alg�n tipo de cr�dito el 20.9% de encuestados mencionan que el motivo por su incumplimiento de su cuota es por descuido, el 19.6% por mala inversi�n, el 13.1% por insolvencia, el 38% por imprevistos econ�micos y el 8.4% han realizado otros tipos de incumplimiento en el pago de la cuota de su cr�dito. Al realizar la investigaci�n se puede decir que a todos los socios encuestados se les comunica el vencimiento de su cuota mensual de cr�dito con tiempo a su vencimiento

 

Resultados

Diagnostico FODA del �rea de Cr�dito y Cobranzas

Tabla 10: Matriz FODA �rea de Cr�dito y Cobranza

Elaborado Por: El Autor

Diagn�stico FODA del Departamento Financiero

Tabla 11: Matriz FODA Departamento Financiero

 

Elaborado Por: El Autor

Matriz de Riesgo Operativo, Proceso de Concesi�n de Cr�ditos y Recuperaci�n de Cartera Vencida.

Tabla 12: Matriz de Cr�dito

ACTIVIDAD	FACTOR DE RIESGO	RESPUESTA AL RIESGO	PERSONA A CARGO
SOLICITUD DE CR�DITO
Requerimiento de informaci�n seg�n tipo de cr�dito	El funcionario no proporciona suficiente informaci�n.	Evitar	Ejecutivo de Negocios
Verificaci�n si el cliente es id�neo para acceder a un cr�dito	Sistema de verificaci�n inadecuado.	Reducir	Ejecutivo de Negocios
	Calificaci�n del Bur� de cr�dito baja a 600 puntos.	Aceptar
Recepci�n de documentos del Cliente	El socio no cumple con todos los requisitos.	Reducir	Ejecutivo de Negocios
	Ausencia de personal para la recepci�n.	Reducir
	Administraci�n incorrecta de los documentos.	Evitar
AN�LISIS DE LA SOLICITUD DE CR�DITO
Verificaci�n de la informaci�n.	El personal no ejecuta la verificaci�n adecuadamente.	Evitar	Analista de Cr�dito
	La informaci�n que consta en la solicitud de cr�dito es falsa.	Evitar
Inspecci�n de los bienes como garant�a en caso de montos elevados o cr�ditos nuevos.	No se comunica previamente al socio de la inspecci�n.	Evitar	Analista de Cr�dito
	Informaci�n de la ubicaci�n de los bienes incorrecta.	Evitar
Reporte del resultado de la inspecci�n de los bienes como garant�a.	El reporte de visita no cumple con el par�metro establecido.	Evitar	Analista de Cr�dito
	Entrega a destiempo del reporte de visita	Reducir
	Emitir un criterio sin fundamentos	Evitar
Evaluaci�n de la capacidad financiera	An�lisis errado de la informaci�n financiera.	Evitar	Analista de Cr�dito
Aprobar o negar la solicitud de cr�dito	Aprobar un cr�dito sin un an�lisis adecuado.	Evitar	Analista de Cr�dito
	Negar cr�ditos a socios que tengan un buen historial crediticio en la Cooperativa.	Reducir
Digitaci�n del cr�dito aprobado	Confusi�n de los datos de los socios.	Reducir	Analista de Cr�dito
	Demora en la digitaci�n.	Reducir
	Fallas en el sistema	Reducir	Sistema tecnol�gico
DESEMBOLSO
Verificaci�n de datos y firmas en los papeles de desembolso.	Datos y firmas del socio y garante incorrectos	Reducir	�rea operativa
	Colapso del sistema	Reducir	Sistema tecnol�gico
	No firmar todos los documentos que respalde el cr�dito	Evitar	�rea operativa
Desembolso del dinero en la cuenta del socio	Enviar el dinero a otra cuenta por mala digitaci�n.	Evitar	�rea operativa
SEGUIMIENTO Y RECUPERACI�N DE LA CARTERA
Generar el reporte de los cr�ditos vencidos	Reporte no actualizado.	Reducir	Ejecutivo de Cobranzas
	El sistema no brinde oportunamente el reporte.	Reducir	Sistema tecnol�gico
Llamar telef�nicamente al socio que tiene cuota vencidas de 1 a 15 d�as	El socio no responde a las llamadas telef�nicas	Aceptar	Ejecutivo de cobranzas
Notificaci�n domiciliaria (mora de 15 a 90 d�as)	Cambio de domicilio del socio sin dar a conocer a la cooperativa	Aceptar	Ejecutivo de cobranzas
	No se localiza al socio en su domicilio	Aceptar
Proceso judicial (mora m�s de 90 d�as)	Demora en el proceso.	Evitar	Asesor Legal
	No cuenta el socio con las garant�as reales.	Evitar	Asesor Legal

Fuente: Investigaci�n de Campo

Elaborado por: El Autor

 

Con el diagnostico situacional que se realiz� se pudo determinar que la estructura organizacional del �rea de negocios carece de una adecuada ubicaci�n de los ejecutivos para cada segmento de cr�dito que tiene la instituci�n, lo que ha producido un deficiente asesoramiento a los clientes.

No se cuenta con pol�ticas de cr�dito acorde al segmento al que pertenece las cooperativas y no tiene un control adecuado en la recuperaci�n de la cartera vencida, por la ausencia de un procedimiento de Cobranzas eficaz.

Al ser el proceso de Recuperaci�n de cartera uno de los ejes fundamentales, se ha visto necesario redise�ar y formular el departamento de Cr�dito y Cobranza y la implementaci�n del sistema para la concesi�n de cr�ditos y recuperaci�n de la cartera vencida.

Las estrategias de concesiones de cr�dito y recuperaci�n de cartera, al ser una herramienta de control constituye un elemento concreto para proteger los recursos financieros de la cooperativa, minimizando los riesgos crediticios, maximizando las utilidades y dando soporte a la gerencia.

 

Referencias

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� 2023 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)

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