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Indicadores de desempe�o para proyectos de construcci�n

 

Performance indicators for construction projects

 

Indicadores de desempenho para projetos de constru��o

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: rf.pena@uta.edu.ec

 

Ciencias T�cnicas y Aplicadas

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 27 de diciembre de 2024 *Aceptado: 13 de enero de 2025 * Publicado: �06 de febrero de 2025

 

        I.            Ingeniero Agr�nomo de Escuela Superior Polit�cnica de Chimborazo, Ecuador, PhD Recursos H�dricos de la Universidad Nacional Agraria La Molina, Per�, Docente Investigador de la Universidad T�cnica de Ambato, Ambato, Ecuador.

      II.            Ingeniera en Alimentos de la Universidad T�cnica de Ambato, M�ster en Agroalimentaci�n en la Universidad de C�rdova, Docente Investigador de la Universidad T�cnica de Ambato, Ambato, Ecuador.

   III.            Egresado de la Universidad Nacional de Chimborazo, Riobamba, Ecuador.

 

Resumen

La gerencia de proyectos abarca la planificaci�n, organizaci�n, direcci�n y control de los recursos humanos, financieros y materiales con el fin de lograr los objetivos de un proyecto de manera eficiente y efectiva. En este contexto, el objetivo principal de la presente investigaci�n es medir el desempe�o en 15 proyectos de construcci�n ubicadas en la ciudad de Riobamba mediante un tablero de control que consta de 9 indicadores, en un periodo de 30 d�as. Para el efecto se utiliz� una plantilla generada en el software Excel en donde se iba registrando datos tomados en tiempo real semanalmente. De esta manera se obtuvo un tablero de control para cada una de las construcciones analizadas, en donde se compar� el desempe�o de los diferentes proyectos.

Palabras clave: Desempe�o; indicadores; tablero de control; construcci�n.

 

Abstract

Project management encompasses the planning, organization, direction and control of human, financial and material resources in order to achieve the objectives of a project efficiently and effectively. In this context, the main objective of this research is to measure the performance of 15 construction projects located in the city of Riobamba using a control panel consisting of 9 indicators, over a period of 30 days. For this purpose, a template generated in Excel software was used, where data was recorded in real time on a weekly basis. In this way, a control panel was obtained for each of the constructions analyzed, where the performance of the different projects was compared.

Keywords: Performance; indicators; control panel; construction.

 

Resumo

A gest�o de projetos abrange o planeamento, a organiza��o, a dire��o e o controlo dos recursos humanos, financeiros e materiais para atingir os objetivos do projeto de forma eficiente e eficaz. Neste contexto, o principal objetivo desta investiga��o � medir o desempenho de 15 empreendimentos de constru��o localizados na cidade de Riobamba atrav�s de um painel de controlo composto por 9 indicadores, num per�odo de 30 dias. Para tal, foi utilizado um modelo gerado no software Excel, em que os dados obtidos em tempo real foram registados semanalmente. Desta forma, obteve-se um painel de controlo para cada uma das obras analisadas, onde se comparou o desempenho dos diferentes projetos.

Palavras-chave: Desempenho; indicadores; painel de controlo; constru��o.

 

Introducci�n

Medir el desempe�o de un proyecto nos permite conocer el rumbo que tomar� a lo largo de su ciclo de vida (D�az & Pacussich, 2018). Estas herramientas, empleadas para definir objetivos e impactos de manera precisa, son medidas verificables de cambio o resultado, dise�adas para contar con una referencia contra la cual evaluar, estimar o demostrar el progreso con respecto a metas establecidas. Facilitan el reparto de insumos, logrando as� alcanzar los objetivos planteados (P�rez, 2002). En caso de que se presente alguna desviaci�n significativa en el seguimiento de los indicadores, se deben realizar reajustes en el plan para evitar aquellas varianzas que pongan en peligro los objetivos del proyecto. Los indicadores clave de rendimiento proporcionan pruebas del �xito o el fracaso de un objetivo empresarial. Por lo tanto, un tablero de control de KPIs mide el rendimiento para evaluar mejor lo que se ha avanzado y lo que queda por realizar para alcanzar los objetivos planteados (TuDashboard, 2021). Para la elaboraci�n de este tablero de control, se agrupar�n los indicadores en dos tipos: proceso y resultado. Los indicadores de proceso tienen gran importancia al evaluar el progreso de los proyectos y se centran en las actividades realizadas para la obtenci�n del producto final. Los indicadores de resultado buscan evaluar el cumplimiento de los objetivos o el logro de todo aquello que se propuso al comienzo (Aguilar, 2016).

La importancia de medir se ha hecho evidente a lo largo de la historia. As� como las personas necesitan una diversidad de medidas para evaluar su salud y su rendimiento, una organizaci�n necesita tambi�n una diversidad de m�tricas para evaluar su salubridad y desempe�o. El rendimiento tiene que ser construido entre la industria y la gesti�n. Adem�s, Alarc�n et al. (2001) coincide en que, durante muchos a�os, el sector constructor solo se dedicaba a "realizar pr�cticas", pero con la implementaci�n de los indicadores, esta situaci�n ha estado cambiando. Por tanto, los indicadores son la piedra angular de toda empresa que desea ser de clase mundial. Para seleccionar los indicadores, es importante tener claro el objetivo que se desea alcanzar. En el caso de esta investigaci�n, el fin fue tener un panorama actual del desempe�o del sector de la construcci�n, enfocado en edificaciones en lo que se refiere a calidad, seguridad y productividad, de esta manera, se obtiene un punto de partida para iniciar la implementaci�n de indicadores en las pr�cticas de gesti�n que colaboren con la mejora continua, en este informe, se utilizaron indicadores de resultado que permiten desarrollar las capacidades predictivas durante la ejecuci�n de proyectos utilizando el PPC (Porcentaje de Plan Completado) y PCR (Porcentaje de Cumplimiento de Restricciones) (Sabbatino, 2011). Estos forman parte del Sistema del �ltimo Planificador (LPS), as� como indicadores establecidos por el PMBOK que sirven para la toma de decisiones de car�cter estrat�gico, como desviaci�n de costo y desviaci�n de plazo. Tambi�n se utilizar�n indicadores de proceso, los cuales medir�n la productividad, siendo importantes para el desarrollo constructivo. Con estos indicadores, se realizar� un tablero de control que permita determinar el estado de los proyectos de construcci�n.

Metodolog�a

La Figura 1, representa la esquematizaci�n del desarrollo del proyecto, detallando las etapas principales y su secuencia para facilitar la comprensi�n del proceso general.

 

Figura 1. �Esquema de actividades

Elaborado: Autores

 

Tabla 1. Subactividades de la Metodolog�a

Elaborado: Autores

M�todos de Investigaci�n

El m�todo simplifica problemas al destacar lo esencial, permitiendo entender mejor una parte de la realidad. Su uso depende de la elecci�n del investigador, quien decide qu� estudiar y c�mo estructurar la investigaci�n. Proporciona un enfoque ordenado al trabajo de investigaci�n, reconociendo la necesidad de reflexi�n y organizaci�n l�gica para aclarar incertidumbres e indagar hip�tesis. El m�todo es una herramienta adaptable que gu�a la investigaci�n de manera estructurada y reflexiva, destacando la importancia de la elecci�n y la organizaci�n l�gica en el proceso investigativo (Aguilera, 2013). Existen dos grandes tipos de orientaciones y m�todos que pueden emplearse en una investigaci�n: Los m�todos de investigaci�n cualitativa y cuantitativa. Los primeros tambi�n forman parte de las metodolog�as descriptivas y los segundos de metodolog�as interpretativas (Kohn, 2023).

M�todo cuantitativo: La investigaci�n cuantitativa implica el uso de datos num�ricos o cuantificables, trabajando con conjuntos extensos, de los cuales se toman muestras representativas para validar los resultados, mismos que con este m�todo de investigaci�n suelen ser l�gicos, estad�sticos e imparciales, este tipo de investigaci�n recopila datos que pueden ser clasificados, medidos o categorizados mediante an�lisis estad�stico, lo que facilita la identificaci�n de patrones, relaciones y la formulaci�n de generalizaciones (Muguira, 2018).

M�todo cualitativo: La investigaci�n cualitativa se enfoca en indagar las razones detr�s de los fen�menos mediante la interpretaci�n profunda que los sujetos hacen de los mismos, com�nmente utilizado para comprender las opiniones y las motivaciones de los participantes. En este enfoque, se trabaja con porciones de sujetos o materiales, a veces bastante reducidos. Esta orientaci�n cualitativa capacita a los investigadores para obtener una comprensi�n m�s profunda de procesos complejos, interacciones sociales o fen�menos culturales, ya que recopila datos sobre experiencias vividas, emociones y comportamientos, as� como los significados que los individuos atribuyen a ellos (Narv�ez, 2018).

M�todos mixtos de investigaci�n: La investigaci�n mixta es una metodolog�a que consiste en recopilar, analizar e integrar tanto investigaci�n cuantitativa como cualitativa, ofreciendo una perspectiva integral que combina el an�lisis de datos estad�sticos con la comprensi�n contextualizada a un nivel m�s profundo. En lugar de considerarse en oposici�n, estas aproximaciones son altamente complementarias en la generaci�n de conocimiento. Es cada vez m�s frecuente encontrar proyectos de investigaci�n que respaldan la recopilaci�n de datos cuantitativos a trav�s de enfoques cualitativos, y viceversa (Ortega, 2021).

En el caso de investigaciones sobre rendimiento y productividad de la mano de obra, hay diferentes enfoques mixtos que podr�an adaptarse, ya que como (Creswell, 2008) argumenta, la investigaci�n mixta permite integrar, en un mismo estudio, metodolog�as cuantitativas y cualitativas, con el prop�sito de que exista mayor comprensi�n acerca del objeto de estudio. Para el presente trabajo se opt� por un dise�o explicativo secuencial, el cual implica la recopilaci�n y el an�lisis de datos cuantitativos, seguido de la recopilaci�n y el an�lisis de datos cualitativos, dando prioridad a los datos cuantitativos, ya que son los de mayor peso para el an�lisis mientras que las conclusiones se integran durante la fase de interpretaci�n del estudio (Ortega, 2021).

T�cnicas de Investigaci�n

 

Tabla 2. T�cnicas de Investigaci�n utilizadas

Elaborado: Autores

 

 

Indicadores

Gracias al uso de las t�cnicas de investigaci�n descritas anteriormente una vez obtenidos todos los datos requeridos es posible calcular cada uno de los indicadores para conocer los rendimientos de las obras a trav�s de las siguientes expresiones:

Tabla 3. Indicadores utilizados en las diferentes obras de construcci�n

Elaborado: Autores

 

Cada uno de los indicadores requerir� de un c�digo o de un valor con el cual ser comparado, siendo necesario para una mejor interpretaci�n de los datos.

Resultados

El estudio se enfoc� en analizar los indicadores de desempe�o de 15 proyectos de construcci�n, cuyas obras fueron visitadas para su respectivo an�lisis, como se detalla en la Tabla 4. En esta se incluyen informaci�n clave como el n�mero de proyecto, el nombre de la obra y el constructor a cargo.

 

Tabla 4. Listado de obras visitadas para el an�lisis respectivo

Elaborado: Autores

 

A continuaci�n, se muestra el tablero de control correspondiente al proyecto de construcci�n N�12, los rubros analizados para determinar la productividad, rendimiento y calidad son el enlucido y acabados (colocaci�n de baldosa), los c�digos se determinaron a partir de recomendaciones, APU y criterios dados por los trabajadores a cargo, el mismo que fue realizado para cada uno de los proyectos. Cabe mencionar que de las 15 obras se ha recolectado los datos de los 9 indicadores planteados durante un mes.

 

Tabla 5. Tablero de Control Proyecto N�12

Nota: Los datos semanales son un promedio del trabajo realizado durante 5 d�as, los rubros analizados corresponden a los disponibles en la obra, los indicadores excepto productividad, rendimiento y calidad son analizados de forma general en el proyecto.

Elaborado: Autores

 

Desviaci�n de avance

La Tabla 6, muestra los resultados obtenidos de la desviaci�n de avance de los 15 proyectos de construcci�n visitados, ordenados desde los de mayor retraso hasta aquellos con adelantos en la obra.

 

Tabla 6. Resultados de la desviaci�n de avance

Elaborado: Autores

 

Adem�s, se proporciona una representaci�n visual de las desviaciones de avance de los 15 proyectos de construcci�n analizados en la Figura 2. En �l se destacan de forma ordenada, los proyectos con un retraso mayor hasta aquellos que tienen adelantos en su progreso, facilitando una comparaci�n r�pida y clara de los resultados obtenidos.

 

Figura 2. Desviaci�n de avance de los 15 proyectos analizados

Elaborado: Autores

 

El diagrama de barras muestra en primer lugar, que el 33% de los proyectos analizados presentan retrasos, y a su vez observamos que el m�s cr�tico es el proyecto �Construcci�n del edificio de aulas y laboratorios institucionales de la ESPOCH, bloque 1� que tiene un -58.86%. De otro lado el 66% del total de proyectos presentan adelantos, de los mismos el 22% presentan adelantos de m�s del 10%.

 

Discusi�n

Seg�n nuestros an�lisis, el 33% de los proyectos estudiados presentan retrasos significativos. Sin embargo, uno de ellos destaca por su cr�tica situaci�n: el proyecto �Construcci�n del edificio de aulas y laboratorios institucionales de la ESPOCH, bloque 1�, que presenta una desviaci�n de avance del -58.86%. Este proyecto es especialmente preocupante debido a los problemas de dise�o que tuvo desde el inicio de la obra. Los problemas con la topograf�a del terreno no se consideraron adecuadamente durante la fase de dise�o, lo que ha llevado a retrasos significativos y costos adicionales, el caso del proyecto de la ESPOCH es un claro ejemplo de c�mo un mal dise�o y una mala planificaci�n pueden afectar negativamente a un proyecto de construcci�n. Es crucial que se preste atenci�n a todos los detalles durante la fase de dise�o y planificaci�n para evitar estos problemas en el futuro. En nuestra investigaci�n, encontramos que el 66% del total de proyectos presentan adelantos en su ejecuci�n. De estos, un 22% presentan adelantos de m�s del 10%. Estos datos son significativos y merecen un an�lisis m�s profundo. Un adelanto en la ejecuci�n de un proyecto puede parecer positivo a primera vista, ya que indica que el proyecto est� progresando m�s r�pido de lo esperado. Sin embargo, un adelanto de m�s del 10% puede indicar problemas potenciales de liquidez. Esto se debe a que los costos asociados con este adelanto pueden no estar planificados en el presupuesto inicial del proyecto. Los costos de un proyecto de construcci�n incluyen, entre otros, los costos de materiales, mano de obra y equipo. Si un proyecto se adelanta significativamente, estos costos se incurren m�s temprano de lo previsto, lo que puede resultar en problemas de liquidez si no se han planificado adecuadamente. Adem�s, los adelantos en la ejecuci�n de un proyecto pueden resultar en una entrega temprana del proyecto, lo que puede no ser deseable si el cliente o los usuarios finales no est�n preparados para ello. No observamos estos problemas de liquidez en los proyectos antes mencionados, sin embargo, es importante que los adelantos se controlen y se gestionen adecuadamente para evitar estos problemas.

 

Desviaci�n de inversi�n y costo

En cuanto al indicador de desviaci�n de costo, se observ� que el 80% de las construcciones analizadas presentan una desviaci�n del costo de �5%, lo que refleja un control adecuado en la mayor�a de los casos (ver Tabla 7). Entre los valores m�s desfasados se destaca el proyecto �Construcci�n del edificio de aulas y laboratorios institucionales de la ESPOCH, bloque 1� con una desviaci�n de costo de -53%. Mientras que obras como �Residencia 7� y �Appr� SPA� tienen una desviaci�n de costo de +22%.

 

Tabla 7. Resultados de la desviaci�n de costo

Elaborado: Autores

 

En lo que respecta a la desviaci�n de la inversi�n, el 66.67% de proyectos presenta una desviaci�n inferior al 5%. Por otro lado, proyectos como: �Construcci�n del edificio de aulas y laboratorios institucionales de la ESPOCH, bloque 1�, �Residencia 8� y �Residencia 6� se destacan por tener una desviaci�n de la inversi�n negativa, con -39%, -9.8% y 6% respectivamente. Al igual que en el caso anterior �Residencia 7� y �Appr� SPA� tienen una desviaci�n positiva de 14%, 24% (ver Tabla 8).

 

Tabla 8. Resultados de la desviaci�n de inversi�n

Elaborado: Autores

 

El diagrama de barras (ver Figura 3), ilustra la desviaci�n de costo e inversi�n agrupada de los 15 proyectos de construcci�n analizados, este gr�fico permite identificar las variaciones econ�micas de cada proyecto, resaltando tanto los excedentes como los ahorros en comparaci�n con los valores planificados, lo que facilita una evaluaci�n clara del desempe�o financiero de las obras.

 

Figura 3. Desviaci�n de costo e inversi�n de los 15 proyectos analizados

Elaborado: Autores

Discusi�n

Es importante identificar los proyectos que tengan una desviaci�n de inversi�n y costo fuera del rango de �5% para analizar las causas y plantear posibles mejoras. En lo referente al proyecto �Construcci�n del edificio de aulas y laboratorios institucionales de la ESPOCH, bloque 1� este tiene una desviaci�n del costo de -53% y una desviaci�n de la inversi�n del -39%, esto dado que el proyecto se encuentra atrasado y el principal motivo de este desfase se debe a un error topogr�fico del dise�o de la obra, el cual no se lo detect� a tiempo, dando como resultado incremento de vol�menes a gran escala y una paralizaci�n de la obra en el mes de diciembre. Este tipo de error se puede evitar contratando a personal calificado y certificado a la hora de realizar los dise�os. Por otro lado, las obras �Residencia 7� y �Appr� SPA� muestran una desviaci�n de costo de +22%, lo que indica que los costos reales superaron significativamente a los presupuestados. Esto podr�a ser debido a imprevistos durante la construcci�n, cambios en el alcance del proyecto o inexactitudes en la estimaci�n de costos. En cuanto a la desviaci�n de la inversi�n, el 66.67% de los proyectos presenta una desviaci�n inferior al 5%, lo que sugiere una buena gesti�n de la inversi�n en la mayor�a de los casos. Sin embargo, hay proyectos con desviaciones de inversi�n negativas significativas, como la �Residencia 8� y �Residencia 6�, con -9.8% y 6% respectivamente. Esto podr�a indicar que estos proyectos lograron sus objetivos con una inversi�n menor a la planeada. En contraste, �Residencia 7� y �Appr� SPA� muestran una desviaci�n positiva de inversi�n de 14% y 24% respectivamente, lo que sugiere que se requiri� una inversi�n mayor a la planeada para alcanzar los objetivos del proyecto. Estos resultados resaltan la importancia de una gesti�n de costos e inversiones precisa y eficiente en los proyectos de construcci�n. Las desviaciones significativas, tanto positivas como negativas, pueden tener implicaciones importantes en la rentabilidad y viabilidad de los proyectos. Por lo tanto, es crucial identificar y entender las causas de estas desviaciones para mejorar la planificaci�n y gesti�n de futuros proyectos.

PPC

La Tabla 9, presenta el an�lisis del porcentaje de plan completado (PPC) de los 15 proyectos de construcci�n evaluados. Este indicador refleja el nivel de cumplimiento de las actividades programadas en comparaci�n con lo planificado, proporcionando una visi�n clara del desempe�o y la eficiencia en la ejecuci�n de cada proyecto.

 

Tabla 9. Resultados de la PPC

Elaborado: Autores

 

Al analizar el indicador planteado �PPC�, se pudo identificar que el 73% de los proyectos estudiados tienen un PPC mayor al 70%, el 46% de los proyectos tiene un PPC mayor o igual al 80% y solo un proyecto �Residencia 6� ha logrado un PPC de 100%. Existen dos proyectos en estado cr�tico: �Appr� SPA� con un PPC de 35% y �Construcci�n del edificio de aulas y laboratorios institucionales de la ESPOCH, bloque 1� con un 42% (ver Figura 4).

 

 

 

 

 

 

 

Figura 4. PPC de los proyectos de construcci�n

Elaborado: Autores

 

Discusi�n

Es importante identificar los proyectos que tengan una desviaci�n de inversi�n y costo fuera del rango de �5% para analizar las causas y plantear posibles mejoras.

Para los proyectos �Appr� SPA� y �Construcci�n del edificio de aulas y laboratorios institucionales de la ESPOCH, bloque 1�, es fundamental implementar medidas correctivas para mejorar su PPC. Algunas opciones de mejora como puede ser la revisi�n de la planificaci�n, es posible que la planificaci�n inicial no fuera realista o que no tenga en cuenta ciertos factores, un complemento ser�a la mejora de la comunicaci�n ya que una comunicaci�n efectiva entre todos los actores del proyecto ayuda a identificar y resolver problemas m�s r�pidamente, podemos considerar tambi�n la formaci�n y el desarrollo del personal pueden mejorar su eficiencia y productividad, lo que a su vez puede mejorar el PPC y algo importante a tomar en cuenta es la implementaci�n de tecnolog�a como el software de gesti�n de proyectos, puede ayudar a mejorar la planificaci�n y el seguimiento del proyecto, lo que puede resultar en un mejor PPC. Aunque la mayor�a de los proyectos estudiados tienen un PPC satisfactorio, es crucial prestar atenci�n a aquellos proyectos con un PPC bajo y tomar medidas para mejorar su rendimiento. Esto es esencial para garantizar el �xito del proyecto y la satisfacci�n del cliente.

Diagrama de Pareto

La Tabla 10, muestra las causas de no cumplimiento en las obras evaluadas, identificando los principales factores que afectaron el avance de los proyectos. Esto ayuda a entender qu� problemas se repiten y d�nde se puede mejorar.

 

Tabla 10. Datos de Causa de No Cumplimiento

Elaborado: Autores

 

Se realiz� la tabulaci�n de los datos de todas las obras con respecto a las Causas de No Cumplimiento en base a las cuales se grafic� un Diagrama de Pareto (ver Figura 5).

 

Figura 5. Diagrama de Pareto Causas de No Cumplimiento

Elaborado: Autores

Gracias al diagrama de Pareto podemos identificar que la causa de no cumplimento que se presenta m�s en los proyectos es la de la �Falta de informaci�n y mal dise�o�, adem�s se puede observar otras causas de no cumplimiento que aparecen en los proyectos de construcci�n. Obteniendo los an�lisis de Pareto bas�ndonos en la regla 80-20, se observa que las causas que caen dentro del 80% son las que necesitan ser mejoradas y a las que necesitan una soluci�n m�s urgente, para nuestro caso de estudio sobre las causas de no cumplimiento, las causas que m�s destacan son la falta de informaci�n y el mal dise�o, por lo tanto, se ve la necesidad de mejorar los procesos de gesti�n de la informaci�n entre las distintas �reas o equipos involucrados en el proyecto, y as� tambi�n, ver si el proceso de dise�o se encuentra alineado con las necesidades e informaci�n del proyecto, analizando c�mo se elaboran, revisan y aprueban los planos. En nuestro pa�s se observa que en la mayor�a de los proyectos los inversores no le prestan atenci�n a la planificaci�n en etapas de dise�o, y se ha demostrado que una planificaci�n en etapas iniciales del proyecto mejora considerablemente el �xito de este.

Campana de Gauss

Se realiz� en base a la productividad de cada rubro una tabulaci�n en donde se encontr� el porcentaje de variaci�n de cada uno de los proyectos analizados (ver Tabla 11).

 

Tabla 11. Resultados campana de Gauss

Elaborado: Autores

Figura 6. Campana de Gauss �Rubro: Mamposter�a�

Elaborado: Autores

 

Bas�ndonos en los an�lisis de precios unitarios y tomando en cuenta un intervalo de variaci�n en la curva, la probabilidad de que la productividad de la cuadrilla caiga en el rango esperado es de 7.5% La mamposter�a es una de las actividades que tiene mayor varianza a comparaci�n de los dem�s rubros, con un porcentaje de variaci�n del 8.26%. Los datos est�n muy dispersos y esto se debe a que algunos trabajadores no se presentaban a la obra y esto provocaba que los valores de productividad y rendimiento sean muy variados.

Propuesta de mejora: Contratar a personal capacitado y responsable para realizar las actividades correspondientes donde se comprometan a realizarlas y aplicar m�todos de planificaci�n y control de obra como el m�todo last planner system.

 

Figura 7. Campana de Gauss �Rubro: Acero de refuerzo�

Elaborado: Autores

 

Bas�ndonos en los an�lisis de precios unitarios y tomando en cuenta un intervalo de variaci�n en la curva, la probabilidad de que la productividad de la cuadrilla caiga en el rango esperado es de 36.13%. El acero de refuerzo es la actividad que tiene mayor varianza a comparaci�n de los dem�s rubros, con un porcentaje de variaci�n del 44.15%. Los datos est�n muy dispersos y esto se debe a que no exist�a una correcta distribuci�n de personal a la hora de realizar la actividad lo que provocaba que en algunas ocasiones exista escases de personal y en otras abundancias de esta, con lo que se obten�a valores de productividad y rendimiento muy variados.

Propuesta de mejora: Utilizar el m�todo de balance de cuadrillas para tener una correcta distribuci�n de personal dependiendo de la cantidad de trabajo que se va a realizar en la planificaci�n semanal.

 

Conclusiones

�         La incorporaci�n de un tablero de control con indicadores en los proyectos de construcci�n durante un mes ha posibilitado la evaluaci�n del rendimiento y productividad en las 15 obras de construcci�n analizadas, adem�s a trav�s de la consideraci�n de indicadores relacionados con el tiempo, el costo y la calidad ha permitido establecer el desempe�o actual de cada proyecto. En este contexto, los resultados obtenidos al analizar el progreso y los costos de las obras subrayan la necesidad de revisar y ajustar la planificaci�n y ejecuci�n de proyectos. Este aspecto se evidencia de manera particular en el proyecto "Construcci�n del edificio de aulas y laboratorios institucionales de la ESPOCH, bloque 1", donde se identifican desviaciones significativas tanto en el avance como en los costos.

�         Adicionalmente, se destaca la importancia de supervisar de cerca el progreso, la inversi�n y los costos en proyectos de construcci�n. Asimismo, se resalta la relevancia de mejorar los procesos de gesti�n de la informaci�n y el dise�o, elementos esenciales para garantizar el �xito de los proyectos. Con ello gestionar medidas oportunas para corregir desviaciones y prevenir posibles incumplimientos en los proyectos.

 

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� 2025 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)

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