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Desarrollo empresarial en las peque�as y medianas empresas industriales de la ciudad de Loja, Ecuador

 

Business development in small and medium-sized industrial enterprises in the city of Loja, Ecuador

 

Desenvolvimento de neg�cios em pequenas e m�dias empresas industriais na cidade de Loja, Equador

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: arlen.rojas@uncah.edu.ec

 

 

Ciencias Empresariales

Art�culo de Investigaci�n

 

* Recibido: 26 de agosto de 2024 *Aceptado: 12 de septiembre de 2024 * Publicado: �13 de octubre de 2024

 

       I.          Universidad Nacional de Loja, Ecuador.

     II.          Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima, Per�.

 

Resumen

Las peque�as y medianas empresas (PYMES) industriales desempe�an un papel esencial en el desarrollo econ�mico de regiones emergentes. Este estudio diagnostica el estado actual del desarrollo empresarial de las PYMES industriales en Loja, Ecuador, a trav�s de un enfoque cuantitativo-descriptivo. Se utiliz� una encuesta con escala Likert, aplicada a 27 gerentes, para analizar factores clave como la estructura organizacional, el crecimiento, las capacidades din�micas y la orientaci�n estrat�gica. Los resultados identifican desaf�os significativos en �reas cr�ticas como la gesti�n de recursos humanos, la innovaci�n y la adaptabilidad al mercado, lo que sugiere la necesidad de implementar intervenciones estrat�gicas orientadas a fortalecer la competitividad del sector. La investigaci�n establece una base s�lida para formular decisiones estrat�gicas, pero tambi�n subraya la importancia de realizar estudios adicionales con variables complementarias para ofrecer una visi�n m�s integral del desarrollo empresarial en este contexto. Estos estudios futuros podr�an contribuir a un mayor entendimiento de las din�micas internas y externas que afectan el desempe�o de las PYMES industriales en regiones emergentes.

Palabras Clave: competitividad; desarrollo empresarial; gesti�n; innovaci�n.

 

Abstract

Industrial small and medium-sized enterprises (SMEs) play an essential role in the economic development of emerging regions. This study diagnoses the current state of business development of industrial SMEs in Loja, Ecuador, through a quantitative-descriptive approach. A Likert-scale survey was administered to 27 managers to analyze key factors such as organizational structure, growth, dynamic capabilities, and strategic orientation. The results identify significant challenges in critical areas such as human resource management, innovation, and market adaptability, suggesting the need to implement strategic interventions aimed at strengthening the sector's competitiveness. The research establishes a solid foundation for formulating strategic decisions, but also underscores the importance of conducting additional studies with complementary variables to offer a more comprehensive view of business development in this context. These future studies could contribute to a better understanding of the internal and external dynamics that affect the performance of industrial SMEs in emerging regions.

Keywords: competitiveness; business development; management; innovation.

 

Resumo

As pequenas e m�dias empresas industriais (PME) desempenham um papel essencial no desenvolvimento econ�mico das regi�es emergentes. Este estudo diagnostica o estado atual do desenvolvimento empresarial das PME industriais em Loja, Equador, atrav�s de uma abordagem quantitativa-descritiva. Foi utilizada uma pesquisa � escala Likert com 27 gestores para analisar fatores-chave como a estrutura organizacional, o crescimento, as capacidades din�micas e a orienta��o estrat�gica. Os resultados identificam desafios significativos em �reas cr�ticas como a gest�o de recursos humanos, a inova��o e a adaptabilidade do mercado, sugerindo a necessidade de implementar interven��es estrat�gicas que visem o refor�o da competitividade do setor. A investiga��o estabelece uma base s�lida para a formula��o de decis�es estrat�gicas, mas tamb�m sublinha a import�ncia de conduzir estudos adicionais com vari�veis ​​complementares para fornecer uma vis�o mais abrangente do desenvolvimento empresarial neste contexto. Estes estudos futuros poder�o contribuir para uma melhor compreens�o das din�micas internas e externas que afectam o desempenho das PME industriais das regi�es emergentes.

Palavras-chave: competitividade; desenvolvimento de neg�cios; gest�o; inova��o.

 

Introducci�n

Las peque�as y medianas empresas (PYMES) en Ecuador, que representan el 95% de las unidades productivas, son cruciales para el crecimiento econ�mico del pa�s (Rodr�guez-Mendoza & Aviles-Sotomayor, 2020). Entre 2015 y 2020, aunque las microempresas mostraron cierto progreso, muchas no lograron evolucionar a peque�as y medianas empresas (Mendoza Mieles et al., 2021). Los principales desaf�os incluyen la falta de planificaci�n estrat�gica, innovaci�n y modelos de negocio definidos, as� como estructuras organizativas inadecuadas para implementar procesos administrativos eficientes (Mendoza Mieles et al., 2021; Mu�os Jaime et al., 2020). A pesar de las pol�ticas gubernamentales de apoyo, la evoluci�n estructural y funcional de las PYMES no ha mostrado avances significativos (Rodr�guez-Mendoza & Aviles-Sotomayor, 2020; Acosta-Morales & Esp�n-Mel�ndez, 2018).

 

El desarrollo empresarial de las PYMES es relevante para el crecimiento econ�mico, especialmente en los mercados emergentes. Estas empresas no solo act�an como catalizadores de la innovaci�n, sino que tambi�n son fundamentales para la creaci�n de empleo, lo que contribuye significativamente a la reducci�n de la pobreza (Oliwatosin et al., 2024). En pa�ses como Estados Unidos y China, las PYMES han demostrado ser esenciales para mejorar la competitividad y promover proyectos innovadores, fortaleciendo as� el tejido econ�mico y social (Yelshibayev & Tungatarova, 2024). Sin embargo, a pesar de su importancia, las PYMES enfrentan desaf�os cruciales que deben abordarse para liberar todo su potencial. Uno de los principales obst�culos es el acceso limitado a financiamiento, ya que los bancos tradicionales tienden a considerar a las PYMES como inversiones de alto riesgo. Adem�s, las deficiencias en infraestructura, como el transporte deficiente y la electricidad poco confiable, obstaculizan la productividad y el crecimiento de estas empresas (Oliwatosin et al., 2024).

 

A pesar de estos desaf�os, la revoluci�n digital ofrece a las PYMES oportunidades valiosas para expandir su alcance de mercado. El comercio electr�nico y las redes sociales se presentan como herramientas poderosas para conectar con un p�blico m�s amplio y diversificar las fuentes de ingresos. Asimismo, las estrategias de marketing innovadoras, como el uso de influencers en redes sociales, pueden mejorar la visibilidad de las PYMES y fortalecer el compromiso de los clientes (Achsa et al., 2023). No obstante, a medida que aumenta el reconocimiento del potencial de las PYMES, algunos expertos se�alan que el enfoque en la transformaci�n digital podr�a llevar a pasar por alto pr�cticas comerciales tradicionales que a�n conservan su valor en ciertos sectores. Por lo tanto, es esencial encontrar un equilibrio que permita a las PYMES aprovechar las nuevas tecnolog�as sin descuidar los m�todos convencionales que han demostrado ser efectivos en contextos espec�ficos.

 

Las PYMES desempe�an un papel fundamental en el crecimiento econ�mico global, contribuyendo a la generaci�n de empleo, al fomento de la innovaci�n y a la reducci�n de la pobreza. Estos factores son esenciales para lograr un desarrollo econ�mico sostenible. La eficacia de las pol�ticas gubernamentales y el apoyo institucional son cruciales para catalizar el crecimiento de las PYMES, mientras que las inversiones estrat�gicas en capital humano e innovaci�n tecnol�gica potencian su productividad e impacto econ�mico. Las PYMES son un componente vital en econom�as desarrolladas y en v�as de desarrollo, impulsando el progreso socioecon�mico y la competitividad nacional.

 

En este contexto, emerge una pregunta de investigaci�n cr�tica: �Qu� variables influyen determinantemente en el desarrollo empresarial de las peque�as y medianas empresas industriales en la ciudad de Loja, Ecuador? Para abordar esta cuesti�n, el objetivo de este estudio es realizar un diagn�stico del estado actual del desarrollo empresarial de las PYMES industriales en Loja. Esta investigaci�n busca no solo identificar los factores clave que afectan el crecimiento y la sostenibilidad de estas empresas, sino tambi�n proporcionar insights valiosos para la formulaci�n de pol�ticas y estrategias de desarrollo sectorial m�s efectivas.

 

La investigaci�n se estructura de manera sistem�tica, comenzando con una introducci�n que contextualiza el tema y establece los objetivos del estudio. Posteriormente, se detalla la metodolog�a empleada, asegurando la transparencia y replicabilidad de la investigaci�n. El n�cleo del art�culo se centra en un riguroso an�lisis de datos, acompa�ado de una discusi�n cr�tica que interpreta los resultados. Finalmente, se presentan conclusiones que sintetizan los hallazgos clave y se ofrecen recomendaciones para futuras l�neas de investigaci�n, contribuyendo as� al cuerpo de conocimiento sobre el desarrollo de PYMES en econom�as emergentes.

 

MATERIALES Y M�TODOS

Dise�o

Esta investigaci�n adopt� un enfoque cuantitativo, deductivo y no experimental, con un dise�o de investigaci�n descriptivo de corte transversal.

 

Poblaci�n y muestra

Se realiz� un censo poblacional de todas las peque�as y medianas empresas (PYMES) industriales asociadas a la C�mara de la Peque�a Industria de Loja (CAPIL). Dada la reducida poblaci�n de 27 PYMES industriales, se opt� por incluir a la totalidad de las empresas en el estudio, en lugar de seleccionar una muestra.

 

Recolecci�n de informaci�n

Para recolectar los datos, se administr� un cuestionario autoadministrado, compuesto por 60 �tems con escala Likert de cinco puntos. El cuestionario se estructur� en dos secciones: datos generales y desarrollo empresarial de las PYMES industriales. La validez de contenido del instrumento se estableci� mediante el juicio de tres expertos en el �rea de gesti�n empresarial.

 

Tabla 1

Matriz de dimensiones de la encuesta

 

 

An�lisis de la informaci�n

����������� Para analizar los datos recolectados, se emple� el paquete estad�stico SPSS. Se realizaron an�lisis descriptivos para caracterizar el desarrollo empresarial de las PYMES industriales en la ciudad de Loja.

 

RESULTADOS

1. Caracter�sticas generales de las empresas. El tejido empresarial analizado est� compuesto principalmente por peque�as empresas, con un 59% que tienen entre 11 y 49 empleados, seguido por un 30% de microempresas (3 a 10 empleados) y un 11% de medianas empresas (50-250 empleados). Un dato relevante es que el 81 % de estas empresas son familiares, lo que puede tener implicaciones significativas en su gesti�n y desarrollo.

 

Tabla 2

Datos generales

 

2. Crecimiento y expansi�n. En t�rminos de crecimiento, se observa una tendencia moderada, el 59% de las empresas experimentaron un crecimiento en empleados del 1% al 24%, mientras que un 30% no registr� crecimiento. En ventas, el 59% report� un crecimiento del 1% al 24%, y un 26% logr� un crecimiento del 25% al 49%. Sin embargo, la expansi�n geogr�fica y las estrategias de crecimiento son limitadas, �nicamente el 15% ha realizado adquisiciones o fusiones y solo el 7% ha expandido a otros mercados geogr�ficos.

 

Tabla 3

Secci�n crecimiento

 

3. Actitud hacia el crecimiento. La carga de trabajo del equipo de direcci�n muestra un crecimiento mediano en el 56% de los casos, indicando un aumento en las responsabilidades gerenciales. En cuanto a la satisfacci�n laboral, el 37% reporta una disminuci�n mediana, mientras que el 56% no percibe cambios, se�alando una posible tendencia negativa en el clima organizacional. La remuneraci�n directiva permanece sin cambios para el 55%, con un 26% experimentando una disminuci�n mediana, lo que sugiere un estancamiento en las pol�ticas de compensaci�n ejecutiva. El 55% reporta un crecimiento mediano en la independencia financiera respecto a acreedores, indicando una mejora en la autonom�a econ�mica de la empresa. Sin embargo, el 55% percibe una disminuci�n mediana en la capacidad de resiliencia ante crisis econ�micas, lo que apunta a una vulnerabilidad percibida. En cuanto al control directivo, el 55% no nota cambios, mientras que el 26% reporta una disminuci�n mediana, proponiendo posibles desaf�os en la gesti�n y supervisi�n organizacional.

 

Tabla 4

Actitud hacia el crecimiento

Pregunta	Fuerte disminuci�n	Mediana disminuci�n	Ni crece ni disminuye	Mediano crecimiento	Fuerte crecimiento
Carga de trabajo del equipo de direcci�n	0%	7%	37%	56%	0%
Satisfacci�n de los empleados en el trabajo	7%	37%	56%	0%	0%
Remuneraci�n total del equipo de direcci�n	19%	26%	55%	0%	0%
Independencia de la empresa respecto a sus acreedores	0%	19%	26%	55%	0%
Capacidad de la empresa para sobrevivir a situaciones de crisis econ�mica	0%	55%	26%	19%	0%
Capacidad del equipo de direcci�n para supervisar y controlar la actividad de la empresa	0%	26%	55%	19%	0%

 

4. Recursos y capacidades. El crecimiento de ventas muestra una tendencia positiva, con un 82% de las empresas considerando su tasa de crecimiento anual superior a la del sector. Esto evidencia una percepci�n generalizada de rendimiento superior en ingresos. En contraste, el 85% de las empresas no percibe una superioridad en el cambio de preferencias de sus clientes, sugiriendo una relativa estabilidad en las demandas del mercado. El nivel de competencia se percibe como alto, con un 85% de acuerdo en su superioridad dentro del sector industrial, indicando un entorno altamente competitivo. Respecto al cambio tecnol�gico, el 67% est� moderadamente de acuerdo con su superioridad en el sector, se�alando un dinamismo tecnol�gico significativo en la industria.

 

Tabla 5

Recursos y capacidades de la empresa

Pregunta	Totalmente en desacuerdo	Moderadamente en desacuerdo	Ni de acuerdo ni en desacuerdo	Moderadamente de acuerdo	Totalmente de acuerdo
Superioridad de la tasa de crecimiento promedio anual de las ventas en el sector industrial	0%	0%	18%	67%	15%
Superioridad del grado de cambio en las preferencias de los clientes	18%	67%	15%	0%	0%
Superioridad del nivel de competencia en el sector industrial	0%	0%	15%	18%	67%
Superioridad del grado de cambio tecnol�gico en los productos/servicios en el sector	0%	15%	18%	67%	0%

 

5. Capital humano. El desarrollo de habilidades emerge como una preocupaci�n principal, con un 82% de los empleados consider�ndolo insuficiente. Esta brecha significativa entre las necesidades de capacitaci�n y la oferta actual de la empresa requiere atenci�n inmediata. La permanencia de los empleados muestra signos de inestabilidad, con un 44% expresando desacuerdo moderado, lo cual sugiere posibles problemas de retenci�n. La formaci�n tambi�n se percibe como inadecuada, con un 52% de los empleados insatisfechos con las horas dedicadas a este fin, reforzando la necesidad de una mayor inversi�n en capacitaci�n. El 63% de los empleados percibe un acceso inadecuado a planes de incentivos, indicando una posible �rea de oportunidad para mejorar la motivaci�n. Sorprendentemente, se reporta un bajo nivel de satisfacci�n laboral con un 70%, lo cual podr�a atribuirse a factores no explorados en este an�lisis.

 

Tabla 6

Capital humano

Pregunta	Totalmente en desacuerdo	Moderadamente en desacuerdo	Ni de acuerdo ni en desacuerdo	Moderadamente de acuerdo	Totalmente de acuerdo
Desarrollo de las habilidades de los empleados	15%	67%	18%	0%	0%
Tiempo de permanencia de los empleados	37%	44%	19%	0%	0%
Promedio de horas de formaci�n de los empleados	52%	37%	11%	0%	0%
Acceso a planes de incentivos por parte de los empleados	63%	30%	7%	0%	0%
Grado de satisfacci�n de los empleados	70%	22%	8%	0%	0%

 

6. Capital relacional. La reputaci�n de la empresa en el mercado se percibe negativamente, con un 78% de los encuestados no estando totalmente de acuerdo con su buena reputaci�n. Esta percepci�n podr�a estar influenciada por diversos factores operativos y de comunicaci�n. Las relaciones con los clientes a largo plazo muestran una tendencia neutral, con un 41% de los encuestados en esta posici�n, indicando que no se perciben como una fortaleza distintiva de la empresa. El desarrollo de relaciones interorganizacionales se identifica como una debilidad clara, con un 55% de los encuestados moderadamente en desacuerdo, sugiriendo una falta de colaboraci�n efectiva con otras entidades. La fidelizaci�n de clientes emerge como un �rea de preocupaci�n significativa, con un 63% de los encuestados totalmente en desacuerdo con su efectividad, indicando una deficiencia en el establecimiento de relaciones duraderas con la base de clientes.

 

Tabla 7

Capital relacional

Pregunta	Totalmente en desacuerdo	Moderadamente en desacuerdo	Ni de acuerdo ni en desacuerdo	Moderadamente de acuerdo	Totalmente de acuerdo
Reputaci�n de la empresa en el mercado	41%	37%	22%	0%	0%
Relaciones de la empresa con los clientes a largo plazo	0%	0%	41%	37%	22%
Desarrollo de relaciones con otras organizaciones	0%	55%	30%	15%	0%
Fidelizaci�n de los clientes	63%	22%	15%	0%	0%

 

7. Capital estructural. Los sistemas de gesti�n y pr�cticas organizativas se perciben como deficientes por el 63% de los encuestados, indicando una falta de inversi�n en herramientas y procesos que optimicen la eficiencia operativa. La documentaci�n de procesos se considera inadecuada por el 55% de los participantes, lo que sugiere una carencia en la estandarizaci�n y consistencia de las operaciones. El 63% revela que la tecnolog�a disponible no se adec�a a las operaciones de la empresa, se�alando una posible brecha en la inversi�n tecnol�gica necesaria para mantener la competitividad. Contrariamente, se reporta un impacto positivo de las tecnolog�as de la informaci�n y comunicaci�n (TICs) en la gesti�n y el trabajo, indicando una integraci�n efectiva de estas herramientas en los procesos organizacionales. La promoci�n del trabajo en equipo, lealtad y compromiso muestra opiniones divididas, sugiriendo oportunidades de mejora en el desarrollo de una cultura organizacional m�s colaborativa.

 

Tabla 8

Capital estructural

Pregunta	Totalmente en desacuerdo	Moderadamente en desacuerdo	Ni de acuerdo ni en desacuerdo	Moderadamente de acuerdo	Totalmente de acuerdo
Uso de sistemas de gesti�n y pr�cticas organizativas de alto rendimiento	63%	15%	22%	0%	0%
Disposici�n de procedimientos documentados	55%	15%	30%	0%	0%
Disposici�n de la tecnolog�a adecuada	63%	15%	22%	0%	0%
Las TICs facilitan el desarrollo de la gesti�n y el trabajo	0%	0%	15%	22%	63%
Promoci�n de la lealtad, el compromiso y el trabajo en equipo	0%	63%	15%	22%	0%

 

8. Capacidades din�micas. En el an�lisis de las capacidades din�micas de la organizaci�n, se identifican varias �reas de preocupaci�n que reflejan una percepci�n negativa generalizada sobre la adaptabilidad y el enfoque innovador de la empresa. Un 63% de los encuestados est� completamente en desacuerdo con la afirmaci�n de que se explora el entorno para identificar cambios tecnol�gicos, lo que sugiere una significativa falta de iniciativa o capacidad en este �mbito. De manera similar, un 56% de los participantes tambi�n se manifiesta totalmente en desacuerdo con la idea de que la organizaci�n est� adecuadamente equipada para detectar cambios en las necesidades de los clientes, con otro 18% mostrando un desacuerdo moderado. Esto subraya una carencia en la sensibilidad hacia el mercado y sus evoluciones.

 

En cuanto a la exploraci�n de nuevos mercados, un 45% de los encuestados est�n completamente en desacuerdo y un 33% moderadamente en desacuerdo, indicando que la organizaci�n no est� orientada hacia la identificaci�n de nuevas oportunidades geogr�ficas o sectoriales. La falta de an�lisis sobre las actuaciones de los competidores es igualmente cr�tica, con un 67% de desacuerdo total, reflejando una deficiencia en la vigilancia competitiva. Tambi�n se considera insuficiente la disposici�n de recursos para valorar el mercado e introducir nuevos productos o servicios, con un 74% de desacuerdo total, lo que demuestra la falta de inversi�n en innovaci�n y desarrollo. Esta percepci�n negativa se extiende a la evaluaci�n de la tasa de nuevos productos, donde un 67% de los encuestados no perciben recursos adecuados dedicados a este fin.

 

La capacidad de valorar el atractivo de nuevos mercados es otra �rea d�bil, con un 59% de desacuerdo total, lo que denota una falta de enfoque en la expansi�n y diversificaci�n. Asimismo, un 59 % de los encuestados ven inadecuada la evaluaci�n de alternativas para aprovechar oportunidades de negocio, lo que limita la capacidad de la organizaci�n para capitalizar en nuevas oportunidades. En cuanto al an�lisis del �xito de nuevos productos, un 67% de los participantes manifiestan desacuerdo total, lo que resalta una carencia en el seguimiento y optimizaci�n de la oferta de productos. La reconfiguraci�n de los canales de distribuci�n tambi�n es un desaf�o, con un 74% de desacuerdo, sugiriendo rigidez en la adaptaci�n de las estrategias de entrega al cliente.

 

La renovaci�n del conocimiento de los empleados recibe un 59% de desacuerdo total, lo que indica un d�ficit en el desarrollo continuo del capital humano, fundamental para la competitividad. Finalmente, la capacidad de la organizaci�n para diferenciarse mediante innovaciones superiores es vista con escepticismo, con un 48% de desacuerdo total y un 30% de desacuerdo moderado, lo que refleja una percepci�n de estancamiento en la innovaci�n. La introducci�n de modificaciones significativas en los recursos y capacidades tambi�n enfrenta resistencia, con un 56% de desacuerdo total, subrayando una falta de voluntad o capacidad para realizar cambios sustanciales.

 

Tabla 9

Capacidades din�micas

Pregunta	Totalmente en desacuerdo	Moderadamente en desacuerdo	Ni de acuerdo ni en desacuerdo	Moderadamente de acuerdo	Totalmente de acuerdo
Exploraci�n del entorno para identificar cambios tecnol�gicos	63%	15%	22%	0%	0%
Exploraci�n del entorno para identificar cambios en las necesidades de los clientes	56%	18%	26%	0%	0%
Exploraci�n del entorno para identificar nuevos mercados	45%	33%	22%	0%	0%
Exploraci�n del entorno para analizar las actuaciones de los competidores	67%	22%	11%	0%	0%
Disposici�n de recursos para valorar el mercado e introducir nuevos productos o servicios	74%	19%	7%	0%	0%
Disposici�n de recursos para valorar la tasa de nuevos productos o servicios.	67%	22%	11%	0%	0%
Disposici�n de recursos para valorar el atractivo de nuevos mercados	59%	22%	19%	0%	0%
An�lisis de alternativas para aprovechar las oportunidades de negocio detectadas	59%	22%	19%	0%	0%
An�lisis de la tasa de �xito de nuevos productos	67%	22%	11%	0%	0%
Reconfigurar los canales de distribuci�n para entregar al cliente	74%	19%	7%	0%	0%
Renovaci�n del conocimiento de los empleados	59%	22%	19%	0%	0%
Desarrollo del grado de diferenciaci�n con innovaciones superiores	48%	30%	22%	0%	0%
Introducci�n de modificaciones significativas en los recursos y capacidades	56%	22%	22%	0%	0%

 

9. Orientaci�n emprendedora. La investigaci�n y desarrollo de nuevos productos o servicios no es una prioridad, seg�n el 74% de los encuestados, lo que indica una baja cultura de innovaci�n. Se observa una preferencia por proyectos de bajo riesgo y beneficios normales (55% de los encuestados), reflejando una actitud conservadora en la toma de decisiones estrat�gicas. Parad�jicamente, existe un reconocimiento generalizado (74%) de la necesidad de cambios r�pidos y constantes, sugiriendo una conciencia del dinamismo del entorno empresarial. Sin embargo, la empresa no se percibe como innovadora en la actualizaci�n de su oferta, con un 74% en total desacuerdo sobre la realizaci�n de cambios constantes e importantes en sus l�neas de productos o servicios. La actitud pionera en el mercado es notablemente baja, con un 85% no apoyando acciones de liderazgo en nuevas tendencias. Contrariamente a la percepci�n conservadora general, un 70% est� en desacuerdo con adoptar medidas agresivas contra la competencia, lo que podr�a indicar una orientaci�n m�s colaborativa o una falta de estrategia competitiva clara.

 

Tabla 10

Orientaci�n emprendedora

Pregunta	Totalmente en desacuerdo	Moderadamente en desacuerdo	Ni de acuerdo ni en desacuerdo	Moderadamente de acuerdo	Totalmente de acuerdo
�nfasis en investigaci�n y desarrollo de nuevos productos o servicios	74%	19%	7%	0%	0%
Desarrollo de proyectos con bajo riesgo y beneficios normales	0%	0%	15%	30%	55%
Creencia en cambios grandes y r�pidos	0%	0%	11%	15%	74%
Cambios en las l�neas de productos o servicios constantes e importantes	74%	15%	11%	0%	0%
Acciones pioneras en el mercado	85%	8%	7%	0%	0%
Adopci�n de medidas agresivas para �eliminar� a los competidores del mercado	70%	11%	19%	0%	0%

 

10. Entorno empresarial. Una amplia mayor�a, compuesta por un 70% de los encuestados, est� totalmente de acuerdo con la necesidad de transformar las pol�ticas de marketing, y un 19% adicional est� moderadamente de acuerdo. Esto evidencia una percepci�n compartida de que las estrategias de marketing actuales son insuficientes o est�n desactualizadas frente a las demandas del mercado. Asimismo, el 52% de los encuestados est� totalmente de acuerdo y el 44% moderadamente de acuerdo en que los productos y servicios enfrentan un alto ritmo de obsolescencia. Este escenario sugiere un entorno din�mico donde los ciclos de vida de productos y servicios son cortos, lo que impone una presi�n constante para innovar y adaptarse.

 

Por otra parte, un 56% de los participantes est� totalmente de acuerdo y un 37% moderadamente de acuerdo en que resulta dif�cil predecir las acciones de los competidores. Esto refleja un alto nivel de incertidumbre en el entorno competitivo, complicando la planificaci�n estrat�gica a largo plazo. Adem�s, el 44% de los encuestados est� totalmente de acuerdo y el 37% moderadamente de acuerdo en que es dif�cil pronosticar las demandas y preferencias de los clientes. Este dato sugiere una significativa volatilidad en las preferencias de los consumidores, lo que requiere una mayor capacidad de respuesta y flexibilidad por parte de las empresas.

 

 

 

Tabla 11

Entorno de la empresa

Pregunta	Totalmente en desacuerdo	Moderadamente en desacuerdo	Ni de acuerdo ni en desacuerdo	Moderadamente de acuerdo	Totalmente de acuerdo
Necesidad de transformar pol�ticas de marketing	0%	0%	11%	19%	70%
Elevado ritmo de obsolescencia de los productos y servicios	0%	0%	4%	44%	52%
Dificultad para predecir las acciones de los competidores	0%	0%	7%	37%	56%
Dificultad para pronosticar las demandas y gustos de los clientes	0%	0%	19%	37%	44%

 

11. Orientaci�n al mercado. Un 44% de los encuestados est� totalmente en desacuerdo y un 37% moderadamente en desacuerdo con enfocar sus estrategias de negocio en generar m�s valor para los clientes, lo que sugiere una desconexi�n considerable entre las estrategias empresariales y las necesidades del cliente. Adem�s, un 52% est� totalmente en desacuerdo y un 30% moderadamente en desacuerdo con establecer objetivos orientados a la satisfacci�n del cliente, lo cual indica una falta de alineaci�n entre los objetivos organizacionales y la experiencia del cliente. En cuanto a la capacidad de respuesta ante la competencia, un 74% de los encuestados no est� de acuerdo con ofrecer una respuesta r�pida a las acciones de los competidores, lo que refleja una baja capacidad de reacci�n ante los cambios en la competencia. Asimismo, un 70% est� totalmente en desacuerdo con realizar un seguimiento de la satisfacci�n de las necesidades de los clientes, sugiriendo una significativa deficiencia en la recolecci�n y an�lisis de feedback por parte de los clientes.

 

En t�rminos de inteligencia competitiva, un 63% est� totalmente en desacuerdo con el intercambio de informaci�n sobre las actividades de la competencia, lo que podr�a indicar una carencia en los sistemas internos para compartir dicha informaci�n. Adem�s, un 52% est� totalmente en desacuerdo y un 37% moderadamente en desacuerdo con analizar y discutir los puntos fuertes y d�biles de la competencia, lo que sugiere la ausencia de un an�lisis competitivo sistem�tico. Finalmente, un 67% de los encuestados est� totalmente en desacuerdo con la proyecci�n de objetivos para captar clientes, lo que indica una posible falta de estrategias de crecimiento orientadas al mercado.

 

Tabla 12

Orientaci�n al mercado

Pregunta	Totalmente en desacuerdo	Moderadamente en desacuerdo	Ni de acuerdo ni en desacuerdo	Moderadamente de acuerdo	Totalmente de acuerdo
Enfoque de las estrategias de negocio con la finalidad de conseguir m�s valor para los clientes	44%	37%	19%	0%	0%
Proyecci�n de objetivos dirigidos a conseguir la satisfacci�n de los clientes	52%	30%	18%	0%	0%
Respuesta expedita a las acciones de la competencia	74%	11%	15%	0%	0%
Seguimiento en la satisfacci�n de las necesidades de los clientes	70%	11%	19%	0%	0%
Intercambio de informaci�n sobre las actividades de la competencia	63%	15%	22%	0%	0%
An�lisis y discusi�n de los puntos fuertes y d�biles de la competencia	52%	37%	11%	0%	0%
Proyecci�n de objetivos para captar clientes	67%	22%	11%	0%	0%

 

12. Orientaci�n al aprendizaje. Un 56% de las empresas encuestadas est� totalmente en desacuerdo con considerar el aprendizaje como una clave para la mejora, y un 18% adicional est� moderadamente en desacuerdo. Esto refleja una resistencia predominante a valorar el aprendizaje como una herramienta esencial para el progreso organizacional. Adem�s, el 45% de las empresas no ven el aprendizaje como una inversi�n, sino como un gasto, con un 33% moderadamente en desacuerdo con esta idea. Esta percepci�n podr�a limitar significativamente la asignaci�n de recursos para el desarrollo de competencias. En cuanto a la percepci�n de los empleados, un contundente 74% de las empresas est� totalmente en desacuerdo con considerarlos como socios, lo que sugiere la existencia de una estructura jer�rquica r�gida y una falta de empoderamiento del personal. Este enfoque jer�rquico se ve reforzado por el hecho de que el 70% de las empresas no apoyan las iniciativas de los empleados, lo que indica una cultura organizacional poco participativa.

 

La resistencia al feedback tambi�n es evidente, ya que un 63% de las empresas est� totalmente en desacuerdo con la apertura ante cr�ticas, lo que sugiere posibles obst�culos para la mejora continua. Sin embargo, en contraste con estos puntos, un 44% de las empresas est� totalmente de acuerdo y un 37% moderadamente de acuerdo en que la innovaci�n es parte de la cultura empresarial. Esta discrepancia sugiere una brecha entre la ret�rica de innovaci�n y las pr�cticas organizacionales que deber�an respaldarla.

 

Tabla 13

Orientaci�n al aprendizaje

Pregunta	Totalmente en desacuerdo	Moderadamente en desacuerdo	Ni de acuerdo ni en desacuerdo	Moderadamente de acuerdo	Totalmente de acuerdo
Observaci�n del aprendizaje como llave de mejora	56%	18%	26%	0%	0%
Observaci�n del aprendizaje como inversi�n y no un gasto	45%	33%	22%	0%	0%
Percepci�n de los empleados como socios	74%	19%	7%	0%	0%
Apoyo de la administraci�n a la iniciativa de los empleados	70%	11%	19%	0%	0%
Apertura empresarial ante cr�ticas	63%	15%	22%	0%	0%
�nfasis en la innovaci�n como parte de la cultura empresarial	0%	0%	19%	37%	44%

 

DISCUSI�N

El an�lisis de los resultados refleja desaf�os y oportunidades clave para las empresas estudiadas, en especial en �reas como el crecimiento empresarial, la gesti�n del capital humano y la capacidad de innovaci�n. Estos resultados son consistentes con hallazgos recientes en la literatura sobre gesti�n empresarial y desarrollo organizacional. La muestra est� compuesta predominantemente por peque�as empresas (59% con 11-49 empleados) y microempresas (30% con 3-10 empleados). Un hallazgo significativo es la alta prevalencia de empresas familiares (81%), lo cual es consistente con la literatura sobre PYMES en econom�as en desarrollo (Chrisman et al., 2012).

 

El crecimiento de las empresas en t�rminos de empleados y ventas muestra una tendencia moderada, con un 59% de las empresas experimentando un crecimiento del 1% al 24%. Sin embargo, solo un 15% de las empresas ha realizado adquisiciones o fusiones, y apenas un 7% ha expandido a otros mercados geogr�ficos. Estos datos sugieren una reticencia o falta de capacidad para explorar nuevas oportunidades de expansi�n, lo cual es fundamental para la competitividad a largo plazo. Estudios recientes destacan la importancia de la expansi�n geogr�fica y las adquisiciones como estrategias para mitigar riesgos y diversificar fuentes de ingresos (Buckley, 2020; Hitt et al., 2016).

 

La gesti�n del capital humano se presenta como una debilidad cr�tica en las empresas analizadas. Un 67% de los encuestados est� en desacuerdo con que se desarrollen adecuadamente las habilidades de los empleados, y un 63% considera que no hay acceso a planes de incentivos. La literatura reciente subraya la importancia de la inversi�n en el capital humano, destacando que la formaci�n continua y los incentivos son esenciales para la retenci�n del talento y el incremento de la productividad (Delery & Roumpi, 2017; Noe et al., 2020). La falta de desarrollo en estas �reas puede limitar la capacidad de las empresas para adaptarse a cambios en el mercado y para innovar.

 

Los resultados indican una baja percepci�n de la capacidad de las empresas para adaptarse a cambios tecnol�gicos y de mercado, con un 63% de los encuestados en desacuerdo con que se explore adecuadamente el entorno para identificar cambios tecnol�gicos. Adem�s, un 74% percibe que no se dispone de los recursos necesarios para valorar el mercado e introducir nuevos productos o servicios. La capacidad de innovaci�n es crucial para la sostenibilidad a largo plazo de cualquier organizaci�n, especialmente en entornos altamente competitivos y cambiantes (Teece, 2018). La literatura reciente sostiene que la innovaci�n debe ser una prioridad estrat�gica, respaldada por recursos adecuados y un enfoque sistem�tico para identificar y explotar nuevas oportunidades de mercado (Helfat & Peteraf, 2015).

 

Un aspecto preocupante revelado por los resultados es la falta de enfoque en la satisfacci�n del cliente y la orientaci�n al mercado. Un 74% de los encuestados est� en desacuerdo con la capacidad de la empresa para responder r�pidamente a las acciones de la competencia, y un 70% est� en desacuerdo con el seguimiento de la satisfacci�n de los clientes. La literatura actual enfatiza que una fuerte orientaci�n al mercado es vital para la supervivencia y �xito empresarial, ya que permite a las empresas anticipar las necesidades de los clientes y adaptarse a ellas de manera eficiente (Narver et al., 2020; Kohli et al., 2015).

 

Este estudio contribuye significativamente a la literatura existente en varias �reas. En primer lugar, refuerza la importancia de las capacidades din�micas como factor determinante para el �xito organizacional. Los hallazgos sugieren que muchas empresas, especialmente las peque�as y medianas, a�n enfrentan desaf�os significativos en el desarrollo y mantenimiento de estas capacidades. En segundo lugar, la investigaci�n ampl�a la comprensi�n de la gesti�n del capital humano, destacando la desconexi�n entre la teor�a y la pr�ctica en este �mbito, especialmente en el contexto de las PYMES industriales. Finalmente, el estudio cuestiona la efectividad de las teor�as de la innovaci�n empresarial, al revelar que muchas empresas no est�n invirtiendo lo suficiente en innovaci�n. Esto sugiere que se necesitan m�s investigaciones para comprender mejor los factores que influyen en la adopci�n de pr�cticas innovadoras en diferentes tipos de organizaciones.

 

CONCLUSIONES

Los resultados sugieren que las empresas analizadas enfrentan importantes desaf�os en t�rminos de crecimiento, gesti�n del capital humano, capacidad de innovaci�n y orientaci�n al mercado. Para mejorar su competitividad y asegurar su sostenibilidad a largo plazo, es fundamental que estas empresas adopten una postura m�s proactiva en la expansi�n geogr�fica, inviertan en el desarrollo del capital humano, fortalezcan sus capacidades din�micas y orienten sus estrategias hacia la satisfacci�n del cliente.

 

Para profundizar en el conocimiento generado por este estudio y obtener resultados m�s robustos, se recomiendan varias l�neas de investigaci�n. Primero, se propone ampliar el tama�o de la muestra, lo que permitir�a obtener resultados m�s significativos y aplicables a una poblaci�n m�s amplia. Adem�s, la incorporaci�n de preguntas abiertas complementar�a la informaci�n cuantitativa de la escala Likert, facilitando una exploraci�n m�s profunda de las percepciones y experiencias de los participantes. Tambi�n se recomienda un dise�o longitudinal para realizar un seguimiento de los participantes a lo largo del tiempo, lo que ayudar�a a evaluar la evoluci�n de las variables y el impacto a largo plazo de las intervenciones

 

 

 

 

Referencias

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