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La relacin entre la satisfaccin laboral y la rotacin de personal en empresas de servicio
The relationship between job satisfaction and staff turnover in service companies
A relao entre a satisfao no trabalho e a rotatividade de pessoal nas empresas de servios
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Correspondencia: danielsiguenza79@gmail.com
Ciencias Econmicas y Empresariales
Artculo de Investigacin
* Recibido: 03 de febrero de 2025 *Aceptado: 29 de marzo de 2025 * Publicado: 10 de abril de 2025
I. Investigador Independiente, Ecuador.
II. Investigador Independiente, Ecuador.
Resumen
El presente estudio tuvo como objetivo analizar la relacin entre la satisfaccin laboral y la rotacin de personal en empresas de servicios en Ecuador durante el ao 2024. Para ello, se aplic una metodologa de enfoque mixto, con un diseo no experimental y alcance correlacional. Se emplearon encuestas estructuradas dirigidas a empleados y entrevistas semiestructuradas a directivos, lo que permiti recoger informacin cuantitativa y cualitativa sobre las percepciones y condiciones laborales. Entre los principales resultados se identific que factores como el reconocimiento, el ambiente de trabajo, las oportunidades de desarrollo profesional, la carga laboral y la comunicacin influyen directamente en la satisfaccin del personal. A su vez, la falta de estos elementos se asocia con altos niveles de estrs y una mayor intencin de abandono de los puestos de trabajo. La investigacin concluye que una cultura organizacional slida, programas de bienestar, polticas de flexibilidad y liderazgo participativo son clave para mejorar la satisfaccin y reducir la rotacin de personal. Este trabajo aporta una visin integral para la gestin estratgica del talento humano y destaca la necesidad de continuar investigando sobre prcticas efectivas de retencin en entornos organizacionales cambiantes.
Palabras claves: Satisfaccin laboral; Rotacin de personal; Cultura organizacional; Talento humano; Empresas de servicios.
Abstract
This study aimed to analyze the relationship between job satisfaction and employee turnover in service companies in Ecuador during the year 2024. To this end, a mixed-method approach was applied, with a non-experimental design and correlational scope. Structured surveys targeting employees and semi-structured interviews with managers were used, allowing for the collection of quantitative and qualitative information on perceptions and working conditions. Among the main results, it was identified that factors such as recognition, work environment, professional development opportunities, workload, and communication directly influence employee satisfaction. In turn, the lack of these elements is associated with high levels of stress and greater intention to leave their jobs. The research concludes that a strong organizational culture, wellness programs, flexibility policies, and participative leadership are key to improving satisfaction and reducing employee turnover. This work provides a comprehensive perspective for strategic human talent management and highlights the need for continued research on effective retention practices in changing organizational environments.
Keywords: Job satisfaction; Staff turnover; Organizational culture; Human talent; Service companies.
Resumo
O presente estudo teve como objetivo analisar a relao entre a satisfao no trabalho e a rotatividade de colaboradores em empresas de servios no Equador durante o ano de 2024. Para tal, foi aplicada uma abordagem de mtodo misto, com um desenho no experimental e um mbito correlacional. Foram realizados inquritos estruturados aos colaboradores e entrevistas semiestruturadas aos gestores, o que permitiu recolher informao quantitativa e qualitativa sobre as percees e condies de trabalho. Entre as principais descobertas, foi identificado que fatores como o reconhecimento, o ambiente de trabalho, as oportunidades de desenvolvimento profissional, a carga de trabalho e a comunicao influenciam diretamente a satisfao da equipa. Por sua vez, a falta destes elementos est associada a elevados nveis de stress e a uma maior inteno de abandonar os postos de trabalho. A investigao conclui que uma cultura organizacional forte, programas de bem-estar, polticas de flexibilidade e liderana participativa so essenciais para melhorar a satisfao e reduzir a rotatividade de colaboradores. Este trabalho fornece uma viso geral abrangente da gesto estratgica do talento humano e destaca a necessidade de investigao contnua sobre prticas de reteno eficazes em ambientes organizacionais em mudana.
Palavras-chave: Satisfao no trabalho; Rotatividade de pessoal; Cultura organizacional; Talento humano; Empresas de servios.
Introduccin
La satisfaccin laboral es uno de los factores que ha tomado fuerza en la discusin sobre la gestin del talento humano, dado que se relaciona con la productividad y con el compromiso organizacional y la retencin de personal activo. No obstante, en muchas empresas de servicios, se est observando una creciente tendencia en la rotacin de personal, lo que conlleva a gastos adicionales por reclutamiento y capacitacin, sin contar con el impacto negativo en la calidad de los servicios.
Diferentes estudios han mostrado que la insatisfaccin laboral es una de las principales causales de alta rotacin en servicios. Por ejemplo, un informe de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT, 2022) menciona que cerca del 40\% de los empleados en hoteles, transporte y salud dejan su trabajo en los primeros dos aos por condiciones desfavorables.
La interaccin entre la satisfaccin del empleado y la rotacin ha sido examinada en profundidad en la literatura, particularmente desde una perspectiva terica. Locke (1976) dice que la satisfaccin del empleado significa estar en un buen estado emocional al mirar el trabajo realizado, mientras que Herzberg et al. (1959) sugieren la teora de los dos factores que incluye elementos de higiene (salario, lugar de trabajo) y elementos motivacionales (reconocimiento, logro).
El propsito de este estudio es determinar la correlacin entre la satisfaccin laboral y la rotacin en empresas de servicios con el fin de tratar de esbozar los temas clave que son responsables de la retencin o rotacin de los empleados.
Cmo influye la satisfaccin laboral en la rotacin de personal en empresas de servicios?
La satisfaccin laboral se puede observar desde el punto de vista terico y es por esto que se ha puesto nfasis en ella. Satisfaccin laboral es para Locke (1976) toda la valoracin que el trabajador tiene sobre las caractersticas del puesto y el ambiente en las cuales las expectativas y requerimientos se ven satisfechos. Herzberg et al. (1959) tambin insisten en esto a travs de la teora de los dos factores, en donde el reconocimiento, el ejercicio de la libertad y las oportunidades para el avance profesional son algunas de las cosas que incrementan la satisfaccin, mientras que niveles bajos de estas pueden generar descontento y alta rotacin. Ms de la mitad de los empleadores que contestaron en un estudio en 1995 afirmaron que la satisfaccin es el componente ms importante para la estabilidad de la fuerza de trabajo en una organizacin. Wright y Bonett en 2007 demostraron que existe bienestar psicolgico en los empleados y esto es necesario para que el trabajador no abandone su puesto.
Este estudio se justifica debido a su utilidad en el ecosistema empresarial, ya que la satisfaccin del empleado no solo afecta la retencin de los trabajadores, sino tambin la calidad del servicio al cliente. Las industrias de servicios como la hospitalidad, la atencin mdica y el transporte dependen en gran medida de la experiencia y el compromiso de su personal para garantizar altos estndares de entrega de servicios.
El marco terico de esta investigacin se fundament en diversas teoras y modelos que permitieron comprender los factores relacionados con la satisfaccin laboral y su influencia en la rotacin de personal dentro de empresas del sector servicios.
Marco terico
Origen y evolucin de la satisfaccin laboral
La investigacin sobre la satisfaccin laboral comenz a mediados del siglo XX despus de que se comprendi su influencia en la productividad y el bienestar de los empleados. Al principio, se caracterizaba como la actitud positiva y gratificante que un empleado tiene hacia su trabajo (Moreno-Freites et al., 2018). Con el tiempo, varios autores han ampliado esta definicin para considerarla una variable actitudinal que puede servir como un indicador diagnstico de qu tan bien le gusta a uno su trabajo.
Un aspecto que ha llamado la atencin es la autonoma, la necesidad formativa, el reconocimiento y la retroalimentacin, y su relacin con el empleo, particularmente en la poblacin millennial de Amrica Latina (Vallenas, 2022). Recientemente, otros estudios han indagado en la relacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral y han demostrado que existe un nivel considerable de satisfaccin dentro de los empleados que trabajan en lugares donde la cultura es positiva (Acha, 2022).
Se ha intentado definir la satisfaccin laboral de muchas maneras. Fisher (2000) establece que se refiere a una respuesta de carcter afectivo y/o emocional que tiene que ver con el trabajo en s mismo, posponiendo el nfasis a la actividad del individuo en su trabajo. Weiss, 2002 aade que la satisfaccin laboral se refiere a una evaluacin que se hace a nivel de la persona en forma positiva o negativa en relacin a su trabajo, as introduciendo una visin ms cognitiva al juicio de trabajo. Brief (1998) es el que mejor recoge la idea al sealar que la satisfaccin laboral es el resultado de procesos emocionales o cognitivos que el sujeto emplea para valorar la experiencia que ha tenido en el trabajo.
El concepto de satisfaccin laboral ha evolucionado a lo largo del tiempo desde enfoques clsicos hasta perspectivas ms integrales. Uno de los primeros aportes significativos fue la Teora de los dos factores de Herzberg, que distingue entre factores higinicos (como el salario y las condiciones de trabajo) y factores motivacionales (como el logro y el reconocimiento), sealando que la satisfaccin no es simplemente la ausencia de insatisfaccin, sino una dimensin distinta que requiere atencin especfica.
Posteriormente, Locke (1976) desarroll la teora del juicio de valor, donde defini la satisfaccin como una respuesta emocional positiva hacia el trabajo, resultado de la percepcin de que las experiencias laborales permiten alcanzar metas personales. A esto se suma la teora de la equidad de Adams (1965), que plantea que los trabajadores comparan sus aportes y recompensas con los de sus compaeros, y si perciben desigualdad, se genera insatisfaccin.
- Origen y evolucin de la rotacin de personal
Este es otro fenmeno que ha generado un gran inters para los investigadores acadmicos y profesionales de recursos humanos en todo el mundo. Se refiere al movimiento de los empleados dentro y fuera de una organizacin dentro de un marco temporal especfico (Chiavenato, 2007). Al principio, se perciba como una medida de cun comprometidos estaban los empleados de una organizacin y se asociaba con variables econmicas y de mercado.
Con el tiempo, se ha establecido que la rotacin de empleados est afectada por factores como el clima organizacional, la satisfaccin laboral y las oportunidades de desarrollo profesional. Estudios recientes indican que un clima organizacional positivo reduce la intencin de renunciar, mientras que la insatisfaccin laboral y la falta de oportunidades de crecimiento la aumentan (Centeno, 2020).
El fenmeno conocido como rotacin de empleados se refiere al movimiento de personal que entra y sale de una organizacin durante un perodo especfico, con consecuencias notables en la estabilidad de la empresa y el nivel de productividad (Centeno y Gonzlez, 2020). Puede ser activa, donde el empleado elige dejar la organizacin, o pasiva, donde el empleador termina el contrato. Cabezas et al. (2023) sealaron que la rotacin tambin puede resultar de un mal equilibrio entre la vida laboral y personal, falta de aprecio y beneficios adicionales, salarios insuficientes o horarios de trabajo excesivos.
Ninguna empresa de servicios se encuentra exenta de las consecuencias provocadas por la insatisfaccin de sus empleados. Los problemas ms comunes son el incremento en la rotacin de personal y el ausentismo laboral. A raz de esto, la meta principal de los servicios es tratar de retener a sus mejores elementos, cuya recta final en el estudio establece que la incertidumbre de renuncia proviene de la falta de reconocimiento y estabilidad profesional (Cabezas et al., 2023).
Estas razones son consistentes con los hallazgos de la Organizacin Mundial de la Salud (2022), que identifican al estrs crnico, la falta de desarrollo profesional y la mala comunicacin como causas de agotamiento y rotacin laboral. Adems, el World Economic Forum (2024) destaca que las empresas con culturas poco inclusivas y escaso enfoque en el bienestar tienen mayores tasas de rotacin y menor retencin de talento.
Estas acciones constituyen el eje central de esta investigacin, ya que permiten establecer una conexin directa entre la satisfaccin laboral y la retencin del talento humano en empresas de servicios. Tal como lo destacan Madero et al. (2015), los incentivos no monetarios, como el reconocimiento, la formacin continua, el clima laboral positivo y la participacin en decisiones, tienen un alto impacto en la fidelizacin del personal. A partir de los resultados obtenidos, se identificaron estrategias clave que deben implementarse para reducir la rotacin:
La implementacin de programas de desarrollo profesional, el reconocimiento al desempeo, la flexibilidad laboral, la comunicacin efectiva, los ambientes laborales seguros y las compensaciones competitivas constituyen pilares esenciales para mejorar la satisfaccin laboral y reducir la rotacin de personal. Brindar oportunidades de formacin permite al trabajador sentirse valorado y proyectado dentro de la empresa. Reconocer su esfuerzo, fomentar horarios flexibles, promover un entorno donde se escuchen sus ideas, garantizar espacios seguros y ofrecer una remuneracin justa refuerzan el compromiso, la motivacin y la permanencia del talento humano en la organizacin.
- Antecedentes de la relacin entre la satisfaccin laboral y la rotacin de personal en empresas de servicios
Un estudio realizado en 2021 en una empresa de seguridad en el norte de Per not una correlacin inversa y significativa entre la satisfaccin laboral y la rotacin de empleados. Usando la Escala SL-SPC para medir la satisfaccin laboral y la Escala de Jacobs y Roodt para la rotacin, los resultados mostraron que el 40% de los encuestados reportaron baja satisfaccin laboral, mientras que el 36.7% reportaron una alta intencin de rotacin. La correlacin de Spearman Rho fue -0.642, lo que indica que a medida que aumenta la satisfaccin laboral, disminuye la intencin de rotacin (Acua y Arista, 2021).
En Puerto Rico, Maldonado (2023) investig la relacin entre satisfaccin laboral e intencin de rotacin en empresas de servicios como restaurantes y hoteles. Basado en la teora bifactorial de Herzberg, el estudio aplic encuestas a 180 empleados mediante un enfoque cuantitativo y diseo correlacional. Los resultados revelaron una correlacin inversa significativa: a mayor satisfaccin, menor intencin de renuncia. Adems, factores como el reconocimiento, el desarrollo profesional y la percepcin de justicia organizacional fueron determinantes en la retencin. Se concluy que las estrategias organizacionales deben centrarse en fortalecer integralmente la satisfaccin ms all de lo econmico.
Adems, un ensayo en 2023 se centr en cmo la rotacin de trabajadores puede verse afectada por la satisfaccin laboral en el sector de seguros. El autor llega a la conclusin de que los bajos niveles de motivacin, el clima organizacional negativo y los bajos salarios son algunos de los factores ms significativos que contribuyen a mantener un alto nivel de insatisfaccin laboral, lo que a su vez aumenta la rotacin de empleados (Universidad Militar Nueva Granada, 2023).
Un estudio de 2020 sobre la rotacin de empleados en una empresa de seguridad de propiedad privada inform que la insatisfaccin laboral derivada de la falta de reconocimiento y crecimiento profesional es una de las principales razones de las altas tasas de rotacin. Se propuso que la mejora de la satisfaccin laboral disminuira considerablemente la tasa de rotacin de empleados (Centeno y Gonzlez, 2020).
Por otro lado, un estudio realizado en 2023 en una empresa de consultora en Ecuador revel que la falta de un salario suficiente es una causa indirecta de baja satisfaccin laboral, as como otras vas de avance no articuladas. Estos aspectos aumentan la probabilidad de rotacin voluntaria entre los trabajadores (lvarez et al., 2023).
La implementacin de polticas de bienestar emocional tambin ha sido efectiva en el control de la rotacin de empleados. Considere, por ejemplo, a Buffer, que incorpor iniciativas para el bienestar mental y lmites ms claros alrededor del trabajo, lo que llev a una disminucin del 50% en la rotacin al final del primer ao y un aumento en su satisfaccin general (Vorecol, 2023).
Adems, hay un informe del Foro Econmico Mundial 2024 que tambin muestra que las empresas que participan activamente en polticas de bienestar de los empleados generan considerables ganancias financieras. Estas medidas aumentaron la productividad entre un 2% y un 5%, disminuyeron la rotacin de empleados hasta un 25% y mejoraron la salud y satisfaccin general de la fuerza laboral (Pos y Guardado, 2024).
Metodologa
El diseo del estudio es no experimental porque no se manipulan variables, es decir, se analizarn varios aspectos que dan origen a la satisfaccin laboral y la rotacin de personal en empresas de servicios. Se decide utilizar un enfoque mixto, que combina mtodos cuantitativos para examinar estadsticas sobre satisfaccin y rotacin, y cualitativos para analizar percepciones y actitudes de los empleados en el lugar de trabajo. Con respecto a la cobertura de esta investigacin, la misma es correlacional, porque se pretende descubrir si existe alguna relacin entre la satisfaccin laboral y la rotacin del personal en el rea de servicios.
En cuanto a los mtodos lgicos utilizados en el desarrollo de la investigacin, se aplica la induccin para analizar datos y obtener conclusiones en base a patrones de la muestra. Se aplica la deduccin para comparar teora con las conclusiones de la investigacin.
La poblacin del estudio consiste en empleados de empresas de servicios. La muestra ser seleccionada mediante un muestreo no probabilstico por conveniencia, considerando empleados en diferentes niveles de antigedad en el servicio para lograr una mejor comprensin del fenmeno.
La tcnica para recolectar los datos es la encuesta dada a trabajadores para determinar cun satisfechos estn con sus trabajos y sus intenciones de dejar o quedarse en la organizacin. As mismo entrevistas dirigidas a los directivos de las empresas de servicios.
Para recoger informacin, se utilizaron cuestionarios estructurados para encuestas y entrevistas, estos instrumentos facilitaron la recoleccin de datos completos y la yuxtaposicin de resultados cuantitativos con las percepciones cualitativas y experiencias de los participantes.
Resultados
Los resultados revelan que el 64% de los trabajadores en empresas de servicios manifiestan sentirse frecuentemente o muy frecuentemente satisfechos con sus condiciones laborales, siendo el grupo de 36 a 55 aos el ms representativo en esta tendencia. No obstante, un 25% seala sentirse satisfecho solo ocasionalmente, un 10% raramente y un 1% nunca, lo que evidencia la existencia de un grupo con niveles bajos de satisfaccin que podra estar en riesgo de rotacin. Estos hallazgos coinciden con lo planteado por Acua y Arista (2020), quienes demostraron una correlacin negativa entre satisfaccin laboral y rotacin de personal.
Los resultados muestran que solo el 37% de los empleados (28% frecuentemente y 9% muy frecuentemente) perciben reconocimiento por su desempeo laboral, mientras que un 32% lo recibe ocasionalmente y un preocupante 27% raramente. Este panorama evidencia una falta de sistemas estructurados de reconocimiento en las empresas de servicios, lo cual puede incidir negativamente en la motivacin y el compromiso organizacional. La mayora de respuestas positivas provienen del grupo de 36 a 55 aos, lo cual puede estar vinculado a su experiencia o antigedad. Sin embargo, tambin es el grupo que presenta el mayor porcentaje de respuestas en las categoras "ocasionalmente" (19%) y "raramente" (21%), lo que refleja una percepcin ambigua o insatisfactoria sobre el reconocimiento recibido. La literatura destaca que la falta de reconocimiento puede generar sentimientos de desvalorizacin e impactar negativamente el desempeo (Madero et al., 2015).
Los resultados muestran que solo un 33% de los trabajadores (25% frecuentemente y 8% muy frecuentemente) perciben oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional dentro de su organizacin, mientras que un 38% lo experimenta ocasionalmente y un 21% raramente. Este hallazgo revela que ms de la mitad de los empleados no percibe estabilidad ni proyeccin profesional clara, lo cual puede influir directamente en su motivacin y en la decisin de permanecer o no en la empresa. El grupo etario de 36 a 55 aos concentra el mayor porcentaje de percepciones positivas (22%), pero tambin muestra altos ndices de insatisfaccin, con un 26% que identifica estas oportunidades solo ocasionalmente y un 14% que las percibe raramente. Esto sugiere que, aunque se reconoce cierto acceso al crecimiento, no es equitativo ni sostenido entre todos los colaboradores. En lnea con esto, Acua y Arista (2020) afirman que las oportunidades de desarrollo profesional influyen en la retencin del personal, ya que su ausencia puede generar desmotivacin e intensificar la rotacin.
La percepcin sobre una carga de trabajo equilibrada y manejable presenta resultados mixtos. Aunque el 48% de los encuestados (44% frecuentemente y 4% muy frecuentemente) consideran que su carga laboral es manejable, un significativo 33% la percibe equilibrada solo ocasionalmente y un 17% raramente, lo que refleja que casi la mitad de los trabajadores no tiene una experiencia constante de balance laboral, lo cual puede incidir en su bienestar psicolgico. El grupo etario de 36 a 55 aos se destaca con la mayor proporcin de respuestas positivas (32% frecuentemente y 3% muy frecuentemente), aunque tambin concentra niveles importantes de insatisfaccin (20% ocasionalmente y 11% raramente). Estos resultados se relacionan con el informe de la OIT (2022) advierte que una gestin inadecuada de la carga laboral afecta negativamente la salud mental de los trabajadores y disminuye su productividad.
Los resultados evidencian que el 48% de los encuestados (36% frecuentemente y 12% muy frecuentemente) considera que el ambiente laboral los motiva a permanecer en la empresa, mientras que un 37% lo percibe solo ocasionalmente y un 12% raramente. Esta distribucin revela que, aunque hay una valoracin positiva general del clima organizacional, existe un grupo considerable de trabajadores que no encuentra suficiente motivacin en su entorno laboral, lo cual puede comprometer su estabilidad y compromiso con la organizacin. El grupo de 36 a 55 aos nuevamente presenta la mayor participacin tanto en las respuestas positivas como en las negativas, lo que indica una percepcin polarizada que puede estar influida por factores como la antigedad, el rol o las expectativas laborales. Segn World Economic Forum (2024) seala que organizaciones que invierten en el clima organizacional pueden reducir en hasta un 25% la rotacin de personal.
Los resultados reflejan que solo un 41% de los encuestados (31% frecuentemente y 10% muy frecuentemente) considera que su empresa les ofrece beneficios adicionales como capacitacin, incentivos o flexibilidad laboral para mejorar su satisfaccin. No obstante, un 34% afirma recibir estos beneficios solo ocasionalmente, mientras que un 16% raramente y un 8% nunca los recibe, lo que indica que ms de la mitad de los trabajadores no perciben una poltica sostenida de beneficios complementarios. Nuevamente, el grupo de 36 a 55 aos concentra tanto la mayor percepcin positiva (27%) como una parte significativa de respuestas negativas (21% ocasionalmente, 14% raramente, 7% nunca), evidenciando disparidad en la aplicacin de estos incentivos. Estudios recientes afirman que los beneficios adicionales no solo incrementan la satisfaccin, sino que tambin mejoran el compromiso y reducen la intencin de rotacin. Segn el World Economic Forum (2024), polticas como la flexibilidad laboral y programas de desarrollo profesional pueden aumentar la productividad hasta en un 5% y reducir la rotacin en un 25%.
Los resultados indican que el estrs laboral es una experiencia comn entre los trabajadores de empresas de servicios, ya que un 49% de los encuestados afirma experimentarlo con frecuencia (37%) o muy frecuentemente (12%). Adems, un 39% lo vive ocasionalmente, lo que deja en evidencia que casi 9 de cada 10 trabajadores enfrentan niveles de estrs que podran afectar su desempeo o bienestar. El grupo ms afectado es el de 36 a 55 aos, con un 29% que lo experimenta frecuentemente y un 7% muy frecuentemente, reflejando la alta carga de responsabilidades que probablemente enfrentan en sus roles. Diversos estudios han confirmado que el estrs crnico en el entorno laboral tiene consecuencias negativas en la salud mental, la productividad y la permanencia del personal (Organizacin Mundial de la Salud [OMS], 2022).
Los datos muestran que solo el 43% de los trabajadores considera que la comunicacin entre empleados y directivos es clara y efectiva (35% frecuentemente y 8% muy frecuentemente), mientras que el 42% lo percibe solo ocasionalmente, el 12% raramente y el 3% nunca. Estos resultados reflejan una brecha importante en los procesos comunicacionales internos, lo cual podra influir negativamente en la confianza, el trabajo en equipo y la toma de decisiones. El grupo de 36 a 55 aos nuevamente se destaca con la mayor participacin tanto en respuestas positivas (22%) como en las negativas, especialmente con un 31% que seala que la comunicacin efectiva solo ocurre de forma ocasional. Un estudio de la International Journal of Business Communication (Men, 2020) concluye que los empleados que perciben una comunicacin abierta por parte de sus lderes presentan mayores niveles de compromiso y satisfaccin laboral. Por el contrario, una comunicacin deficiente incrementa la incertidumbre y el riesgo de rotacin.
Los resultados muestran que un 51% de los empleados considera que la cultura organizacional promueve frecuentemente (40%) o muy frecuentemente (11%) un ambiente de trabajo positivo y colaborativo. Sin embargo, un 31% lo percibe solo ocasionalmente, y un 15% raramente, lo que sugiere que, aunque existe una tendencia favorable, an hay reas de mejora para fortalecer la cultura organizacional en las empresas de servicios. El grupo de 36 a 55 aos concentra tanto la percepcin ms positiva (28%) como altos niveles de respuestas intermedias (22% ocasionalmente y 15% raramente), lo que indica una valoracin dividida sobre el clima cultural organizacional. Segn Robbins y Judge (2021), una cultura organizacional slida impulsa el sentido de pertenencia, fomenta la colaboracin y reduce la rotacin del personal.
Los tres directivos entrevistados coincidieron en que la satisfaccin laboral est fuertemente influenciada por factores como el desarrollo profesional, el reconocimiento, la comunicacin efectiva, el liderazgo y un ambiente laboral positivo. Estas respuestas se alinean con lo planteado por Robbins y Judge (2021), quienes afirman que un clima organizacional saludable fomenta el compromiso y reduce la intencin de rotacin. Asimismo, se destac que ofrecer condiciones laborales adecuadas, compensaciones justas y equilibrio entre la vida personal y profesional no solo incrementa la motivacin del personal, sino que tambin mejora el rendimiento organizacional.
Respecto a la cultura organizacional, los participantes sealaron que esta debe basarse en el respeto, la colaboracin, la comunicacin abierta y la confianza, lo cual coincide con lo propuesto por Chiavenato (2021), quien destaca que una cultura slida fortalece el sentido de pertenencia y el compromiso. Los entrevistados afirmaron que promover el trabajo en equipo, implementar programas de capacitacin y garantizar tareas bien distribuidas son prcticas fundamentales para mejorar la satisfaccin y reducir la rotacin.
Finalmente, las estrategias implementadas para reducir la rotacin de personal incluyen el fortalecimiento del clima organizacional, programas de bienestar, oportunidades de capacitacin y esquemas de reconocimiento.
Conclusiones
En relacin a analizar los factores que influyen en la satisfaccin laboral de los empleados en empresas de servicios, se concluy que la satisfaccin est determinada principalmente por elementos como el reconocimiento al desempeo, las oportunidades de desarrollo profesional, la carga laboral equilibrada, la comunicacin efectiva y la cultura organizacional. La falta de estos factores genera desmotivacin y disminuye el compromiso del trabajador, afectando directamente su permanencia en la empresa.
Respecto a determinar los factores que inciden en la rotacin de personal en empresas de servicios, los resultados mostraron que las principales causas de rotacin son la falta de reconocimiento, los bajos niveles de satisfaccin, la sobrecarga de trabajo, la escasa comunicacin interna y la ausencia de oportunidades de crecimiento. Estos factores generan inestabilidad laboral y provocan una alta intencin de abandono, especialmente en los empleados ms jvenes y en aquellos con poca antigedad.
En cumplimiento a identificar la relacin entre la satisfaccin laboral y la rotacin de personal, el estudio confirm que existe una correlacin inversa significativa entre ambas variables: a mayor satisfaccin laboral, menor es la intencin de rotacin. Esta relacin fue consistente tanto en los datos obtenidos por encuesta como en las entrevistas realizadas a directivos de empresas de servicios, quienes coincidieron en que un ambiente laboral saludable y motivador mejora notablemente la retencin del talento.
Finalmente, y en base a proponer estrategias que contribuyan a mejorar la satisfaccin laboral y reducir la rotacin del personal, se plante una propuesta basada en seis ejes estratgicos: programas de desarrollo profesional, reconocimiento al desempeo, polticas de flexibilidad laboral, comunicacin efectiva, mejora del ambiente de trabajo y compensaciones competitivas. Estas estrategias fueron sustentadas en los hallazgos de la investigacin y se presentan como una hoja de ruta aplicable para las empresas de servicios que deseen fortalecer su gestin del talento humano y construir entornos laborales ms sostenibles, eficientes y humanos.
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